كاريكاتير

((نائب وزير التربية : حوار وطني بيني وبينك!! ))

بعد قراءة هذا المضمون أريد أن أوجه رسالة إلى نائب وزير التربية حفظه الله وإلى كل من ولاه ولي أمرنا أمر المواطن ...
معالي نائب الوزير حفظه الله أتمنى أن تتقبل رأيي ورأي أغلبية الموظفين والموظفات في مضمون خطابكم من مبدأ الحوار الوطني الذي تؤمنون به ..
-أرجو من معاليكم البحث عن أسباب تجاوز الموظفين والموظفات مخاطبة المسؤولين بحسب التسلسل الإداري الموجود حاليا ... أما عن نفسي فقد درست هذه الحالات وخلصت إلى الأسباب المؤدية للتجاوزات التي تم ذكرها . والأسباب بالتفصيل كما يلي :
1- المخالفات الإدارية والتسلط الإداري : كثرة المخالفات الإدارية داخل الإدارة الواحدة وخارجها ومايتبع ذلك من تسلط إداري وعدم تطبيق الأنظمة المتبعة وتطبيق أنظمة ليست صحيحة بحيث يضطر الموظف إلى تعدي مرجعه إلى من هو أعلى حتى يتم إنصافه .
2- التعقيدات وبطء الإجراءات : عندما يتعدى الموظف مرجعه فإنه بذلك يهرب من البيروقراطية الإدارية والتعقيدات والتي لاتحتاج إلى إثباتات على وجودها في إداراتنا التعليمية وغير التعليمية ...فالموظف الذي يريد حل أحد الإشكاليات يجد عوائق كثيرة وتعقيدات للوصول إلى حقه وفي بعض الأمور التي تحتاج إلى الحسم الفوري تمر هذه العملية بوقت طويل يزيد من تعقيد وتعميق المشكلة وليس حلها !!!
3- عدم الاختصاص والصلاحيات الممنوحة : الصلاحيات الممنوحة لبعض المسؤولين محدودة فليس لكل مسؤول الصلاحيات التي تخوله بحل مشكلة صغيرة في بعض الأحيان والمسؤول ليس له إلا تمرير المعاملة إلى من له الصلاحية وهنا يخرج دور المسؤول من حل المشكلة

كاريكاتير

كاريكاتير

التسلط (البلديات)

البلديات municipalités نمط من التنظيم الإداري اللامركزي، يهدف إلى تنظيم الشؤون المحلية وإدارتها من السكان المحليين أنفسهم بوساطة هيئات ينتخبونها، وهي تتمتع بالشخصية المعنوية والاستقلال المالي وتقوم بجميع الأعمال المتعلقة بتنظيم المنطقة التابعة لها وإصلاحها وتجميلها، وتختص باتخاذ جميع التدابير اللازمة لتَقَدُّم المنطقة التابعة لها عمرانياً وصحياً واجتماعياً، وذلك مع خضوعها لرقابة السلطة الإدارية المركزية وإشرافها.
تُنْشَأ البلديات على أساس التخطيط الإقليمي الذي يتضمن تخطيطاً عمرانياً لبقعة مكانية معينة وتحقيقاً اجتماعياً للمجموعة السكانية التي تقطن في هذه البقعة المكانية، إضافة إلى التخطيط الاقتصادي للنشاطات الزراعية والصناعية والتجارية على مستوى الوحدة الإدارية البلدية التي يراد إنشاؤها. وبذلك يُبتعد عن الجمود والتسلط الإداري، وتُطَبَّقُ الديمقراطية عن طريق إشراك سكان المناطق المحلية في الأعباء والمسؤوليات في أمورهم العامة. وإن تقسيم الدولة إلى دوائر إدارية بلدية يساعد على المساواة بين جميع المناطق المحلية في الأعباء العامة كما يؤدي إلى التنمية الاقتصادية عن طريق حفز الجهود للوصول إلى أفضل مستويات الريعية الاقتصادية للمرافق المحلية.
مقومات التنظيم البلدي
تتلخص هذه المقومات بالنقاط الآتية:
ـ وجود مصالح إقليمية ذاتية على مساحة من الأرض تتضمن موارد اقتصادية كافية.
ـ يتولى الإشراف على إدارة المصالح المحلية هيئات منتخبة من سكان الدائرة البلدية بطريقة ديمقراطية حرة.
ـ التنظيم الإداري البلدي لا يعني بأي حالٍ من الأحوال الاستقلال التام عن السلطات الإدارية المركزية، مع استقلالها الذاتي إزاء السلطة الإدارية المركزية.
وتتخذ الرقابة على أعمال الوحدات الإدارية البلدية صوراً متعددة، بعضها ظاهر وبعضها خفي، وهذه الرقابة تتناول الأعمال نفسها، كما يمكن أن تتناول إجراءاتها، فهناك رقابة إدارية من جانب السلطات المركزية الحكومية على الأعمال الإيجابية للبلديات، تتمثل بخضوع هذه الأعمال لإذن السلطات التنفيذية المسبق، أو لتصديقها اللاحق، فلا يكون التصرف نافذاً إلا بعد موافقتها الصريحة أو الضمنية، وللسلطات التنفيذية المركزية حق إبطال قرارات المجالس البلدية أو إيقافها، ولكن لا تملك حق تعديلها، لأن حق التعديل مظهر من مظاهر المركزية الإدارية.
وإضافة إلى الرقابة على أعمال البلديات الإيجابية، تمارس السلطات التنفيذية المركزية الرقابة على أعمال البلديات السلبية، فللسلطة التنفيذية المركزية أنْ تَحلَّ محلَّ الهيئات البلدية، وتقوم مقامها إذا امتنعت تلك الهيئات عن القيام بعملٍ ما لا تراه ضرورياً لمنطقتها لسببٍ أو لآخر.
أنواع البلديات
تصنف البلديات أحياناً إلى بلديات صغرى وبلديات كبرى، والتفريق بين هذين النوعين يقوم على أساس عدد السكان والموارد أو على الأهمية الموضوعية، كأن تكون البلدية مركزاً للسياحة والاصطياف.
وتجدر الإشارة إلى أن التنظيم الإداري البلدي لا يكون الصيغة الوحيدة للإدارة المحلية في أغلب النظم القانونية في العالم، بل يوجد مقترناً مع مجالس محلية أخرى، ذات تسمية وبنية مختلفتين، كما هو الأمر في إنكلترة، حيث يُوجد نظام البلديات الخاصة إلى جانب المجالس الإقليمية، وفي فرنسة وبلجيكة، حيث توجد البلديات في الدرجة الدنيا للتنظيم الإداري المحلي وفوقها المديريات.
مهام البلديات
تختلف اختصاصات البلديات باختلاف الدول ونظمها القانونية، فمن هذه النظم ما يحدد اختصاصات الهيئات المحلية البلدية على سبيل الحصر كالنظام الإنكليزي، فلا يجوز للبلديات أن تتجاوز ذلك الاختصاص إلا بتشريع مستقل، وعلى العكس، توجد نظم قانونية لا تحدد اختصاصات الوحدات الإدارية البلدية على سبيل الحصر، بل يصاغ ذلك في قالبٍ عام يكون للبلديات فيه حق إنشاء جميع المرافق المحلية المتعلقة بالحاجات العامة لسكان الدائرة البلدية، وإدارتها إلا ما استثني منها بنص صريح.

الديمقراطية وأيديولوجيا التسلط ؟

الأنظمة الملكية في البلدان القوية حضاريا , حازت على القوة الأخلاقية , والاستقرار النفسي , بل وتجنب عوامل الاضطراب , في لحظات تاريخية معينة , من الظفر , وروح البطولة , وعبر بسط السيادة والنفوذ , فالبطل التاريخي المنقذ , محرر البلاد وموحدها , ووسط حالة من الهيجان , وكرنفالات الفرح تم منح ذلك القائد التاريخي , له ولأحفاده من بعده , حق السيادة الملكية , كجائزة تمتد آثارها من لحظة كانت حاضرا في يوم ما , الى المستقبل , وهي جائزة عظيمة خارقة للعادة لعمل اعتبر في حينها عملا يستحق جائزة فوق المعتاد , وهذا العمل يكاد يكون معقولا , إذا عدنا الى إحداثيات العصر الذي تمت به مثل تلك الأعمال الأسطورية وعبر ملاحم بطولية , تم تصويرها بمبالغات ستبقى على الدوام مثيرة للجدل .عند النظر الى الأنظمة الملكية اليوم , واستقرارها المحسود , وبخاصة قدرتها على التكيف غير المحدود مع متطلبات التطور , وبشكل خاص تلك الملكيات الرمزية , التي انفصلت عن الحكم المباشر , كما انفصل الرأسمال عن الملكية المباشرة عن طريق الإدارة الحديثة , وبروز أهمية العامل الإنساني , ونظريات العمل المدعمة بتكنولوجيات العلوم . التداول على السلطة :من المقدمة المدخل , أميل الى اعتبار قوتي الفعل , المحافظة الراديكالية أو الأصولية , والتحررية الجديدة , وتحديث التحرر اتجاه ارتقائي , يصاحب دعوات الحرية في كل العصور والعكس صحيح .إذن نحن أمام أنظمة ملكية ذات جذور تاريخية , بل وأسطورية , استطاعت بمرونة بالغة أن تصمد أمام متغيرات الزمن , كيف حدث ذلك , بالتعويم , لقد عومت نفسها , وسمحت بالتداول على السلطة , واكنفت برمزيتها الأصولية , بل حولته نحو الشكلانية الفلكلورية التي تبعث السرور في النفس , وتما هت مابين الخرافة والواقع , الذي مازال يلهم أجيالا كثيرة من المبدعين , وكما الإدارة الحديثة العلمية والإنسانية , تود العمل النظام السياسي المستند على أحدث نظريات فلسفة العلوم , الطبيعية والاجتماعية , وقد تحرر مالكي الرأسمال , كذلك كان قد تحرر ملك الأمة بتحوله الرمزي , وترك السلطات الحاكمة دستوريا تتقلب عبر التداول على الحكم , بشكل تنافسي قار نسبيا .في النظام الاقتصادي الحر , تمثلت الديمقراطية ببورصة , عرض وطلب لسوق البرامج السياسية , وتتمثل التوازانات السعرية , بفوز أحد البرامج السياسية لحزب معين , أو لتحالف سياسي , وهذا ما عبر عنه بوضوح عالم الاقتصاد النمساوي أو الأمريكي , جوزيف شومبيتر , واعتبرت في خمسينيات القرن الماضي بوصفها تمثلا ناجحا , باعتبار الصلة الوثيقة بين عمليات التداول على السلطة , وضرورة التنافس بين البرامج السياسية , والانتخاب عليها بصفة حرة , ( البورصة السياسية ) , وفي عملية جريانها كالأنهر العذبة بشكل سلس , عفوي , وشفاف يحدث خير عميم , ولكن الواقع السياسي لا يسير على هذا النحو الرومانتيكي الحالم .نهاية العالم ( الفوكويامية ) ربما كان مصدرها مآزق الأنظمة الجمهورية , التي تسير كما الببغاء و فلا هي تطير , ولاهي تتهادى كالحمام , وترددها بين أسطورة الاستملاك الملكية , وخوفها من التغيير الحقيقي , هو سر سيطرة المحافظين فيها , وسيبقى تجددهم متهالكا , وعملا ترقيعا ,وبين الضرورة التاريخية لأسطورة الحرية على الطريقة الجمهورية المضطربة , وفي تقديري الخاص , يمكن لأمريكا القوة الأعظم في العالم اليوم أن تسقط بفترة وجيزة , بل وبأقرب مما تخيلها فوكوياما , بشرط واحد , أن يضاف على الدستور الأمريكي , بند واحد ,تمديد لسنوات حكم رئيس الجمهورية الى سبع سنوات , على الطريقة الفرنسية ,عند سيفتضح كل أنواع الماكياج , والمونتاج , وسيأتي إعصار سياسي يطيح بتمثال الحرية الجمهورية . ثنائية الحكم الأمريكي , تداعت , واستهلكت فيما بين الحزبين , الجمهوري والديمقراطي , ولا يمد في عمريهما مؤقتا سوى نقص المساحة الزمنية على التداول الرئاسي , فهو فعليا بحدود السنتين , من الكرنفال , الى الاستعداد والتهيئة له , وهو مما يبقي على عنصري الإثارة والتشويق , بل وقدرة السينما الهوليودية , وإرهاصات ( نازا ) , وطبخات ( cnn ) أبعد قليلا عن التخمر والعفن .ما يحدث بالجمهورية الفرنسية , ويتم ترقيعة بوصلات من خارج البرامج العلمية السياسية , انه أقرب ما يكون الى موشحات العمدة القديمة , أو شيخ القبيلة , والجمهورية فيما بعد السنوات الثلاث الأولى في خبر كان , وعلى سبيل المثال لا الحصر , فحين تم التجديد ( لميتيران ) , لسبع سنوات فوق الملاك , تجاوزت فرنسا كل العهود الملكية , والإمبراطورية , ولو أضفنا فوق الرقم ( 14) فسيكون المجموع ( 21 ) , بما يفوق عمر الاسكندر المقدوني , وهذه ملكية مطلقة , مهربة , وكاذبة وما فوق جمهورية متحررة , لا تراعي ولاترعوي أمام حاجة الأجيال الحديثة , بل وتحيل التاريخ والتطور الى عهدة المتقاعدين , والعجزة , وهي مصادرة حقيقية لمبدأ التداول على السلطة , بل وروح محافظة حقيقية , لا أتصور أن يسمح لها بتقبيل أحذية الأنظمة الملكية , وبخاصة الرمزية منها . الأنظمة ( الجمهورية ) اللصوصية , بل والمافيوزية , تفوقت بما لا يدع مجالا للشك , على كل أنظمة الديمومة ما قبل التاريخ , وأنتجت المحافظ , ( سبحان الله ) , ولكن المحافظ ليس ملكا ولا إمبراطور ؟في حين يقبع الملوك , خلف التداولية السلطوية , في خدمة الشعب , ومن يتآمر أو يمارس العنف المافيوزي , ويوغل في الرشا , ليس ملكيا , بل من خارج الديوان ؟

الإداري الناجح

الإدارة مهارة وُجدت منذ القدم، وما حكمت الأرض وسيست الدول إلا بها، وعلى قدر نجاح الإدارة وتميزها يطول بقاء المملكة والدولة والشركة والمؤسسة وغيرها.. وكانت الإدارة في القدم تعني سياسة الدول وتنظيم شؤونها، وترتيب الجيوش، ولم يُعرف هذا الاسم قديماً، وإنما اشتهرت الإدارة المعاصرة بهذا الاسم، بينما ، أما قديماً فكان يُطلق عليها اسم الولاية والإمارة.. وغيرها.
وقد تنوَّعت مطالب الإدارة اليوم، وأدخلت عليها تفريعات كثيرة، ينبغي لمن أراد ممارسة الإدارة أن يكون على علم بها،
بل وخصص لذلك قسم في الجامعات يُطلق عليه علم الإدارة، تدرس فيه العلوم الإدارية المتعددة، وقد تؤخذ لذلك دورات تأهيلية لأسابيع أو لأشهر خارج الجامعات..
والثمرة من دراسة علم الإدارة تأهيل الإداري الناجح، الذي يُسيّر الأمور على ما ينبغي، بحيث يتوصل إلى الثمرة والنتيجة المطلوبة.. وغرض الإدارة هو الحصول على نتائج وثمار مرغوبة، وليس المقصود منها مجرد القيام بها؛ كالرحى تدور حول نفسها من غير طحين!
ولذلك فثمت صفات مهمة يجب أن يتمثلها الإداري الناجح، ومنها:
1. أن يكون له هدف واضح يسعى للوصول إليه.
2. أن يجعل لذلك الهدف خطة مرنة قابلة للتقديم والتأخير، والزيادة والنقص، بحيث يكون هدفه الوصول إلى النتائج عن طريق تلك الخطة.
3. أن يكون اجتماعياً بعيداً عن الاستبداد بالرأي، والانفراد بالفعل، مُستشيراً ومُدْرِكاً للصالح العام، عن طريق عمل جادٍّ مشبع بالتعاون والألفة.
4. أن يكون واقعياً في أفكاره وخططه وما يريد تحقيقه، فإن فرض الخيال في الواقع محال.
5. التعامل مع من تحته بأدب واحترام، وتقدير عقولهم ومستوياتهم العلمية والثقافية والعمرية، ولا يعاملهم معاملة السيد لعبده! فإن ذلك مما ينذر بزوال وانقراض المؤسسات والأعمال العديدة. ومن الخطأ أن يفهم كثير من المدراء أن تمكينه من إدارة قوم معناه التسلط عليهم، وإصدار الأوامر القاسية، والألفاظ النابية الجارحة؛ فإن ذلك دليل على سوء فهم الإدارة.
6. إن أهم ما يمتاز به الإداري الناجح هو الوصول إلى الثمرة المرجوة مع حسن العلاقات بينه وبين العمال، وكذا حسن العلاقات بين أفراد إدارته بعضهم البعض، فإذا وقع الخلاف والشقاق بين المدير وبين من تحت يديه، أو بين أفراد إدارته أنفسهم فإن ذلك مؤذن بفشل المدير وفشل إدارته..
وفي الأخير، كلمة نوجهها إلى الإخوة القائمين على أنشطة المساجد ومدراء التحفيظ وغيرهم فنقول: أن عليهم أن يتحلَّوا بصفات الإداري الناجح، وأن يربيوا بعض الشباب في المساجد ويعلموهم بعض فنون الإدارة وآدابها وعوامل نجاحها وفشلها؟ فإننا وشبابنا وإخواننا في أَمسِّ الحاجة إلى تعلم ذلك، وقد يكون بين الطلاب طالب ذكي يُحسن إدارة مجموعة أو عمل ما، فلابد من استغلال هذه المهارة وتنميتها؛ حتى يكون صاحبها في يوم من الأيام إدارياً ناجحاً.
هذا ما أردنا التنبيه إليه والحث عليه.. ربنا تقبل منا إنك أنت السميع العليم وتب علينا إنك أنت التواب الرحيم.

الفلتان الأمني في معان نتيجة حتمية لسياسات فئات غير مسؤولة

في الاجتماع الذي ضم كبار المسؤولين في الحكومة المحلية في مدينة معان في منزل احد وجهاء العشائر حيث اقيمت وليمة حضرها عدد كبير من شيوخ العشائر وحيث كانت تلك الدعوة على شرف محافظ معان الجديد اللواء عبد الفتاح المعايطة حيث تخلل هذا اللقاء طرح مجموعة من القضايا الخطيرة التي تتعلق بالمدينة ومنها قضية الفلتان الامني وازدياد نسبة السرقات التي تجتاح بيوت الآمنين دون ان يكون هناك اي اجراء أمني رادع من شأنه ان يخفف من حدة هذا الفلتان وتلك الاعتداءات
حينما نجلس مع بسطاء الناس ونتداول الحديث حول اهم القضايا التي تتعلق بالمدينة نشعر بعمق الاحباط واليأس الذي يحمله هؤلاء بحيث لا يرون اي بصيص امل يمكن ان يساعد في ايجاد حلول للمشاكل الاقتصادية والمدنية المتعلقة بهذه المدينة فالفلتان الامني ونهب الاراضي وتسييد رعاع القوم على رقاب الناس وسيطرة اشياخ البلطجة العشائرية ونهبهم لاموال البسطاء وتغلغل سلطة القيادات الحكومية والشعبية الرجعية وسيطرتها على مفاصل الامور في المدينة واحتكارها للوظائف والمناصب وتعزيزها لعصابات نهب الاراضي والفساد المالي والاداري في الدوائر الحكومية لتشكل بمجموعها لوحة بشعة قبيحة ترمز الى توحد السلطة مع الفساد مع الرجعية مع الاستبداد وهدر حقوق الانسان الذي يرافقه التخلف الثقافي والاجتماعي والاقتصاديلا نريد ان نفصل قضايا مدينة معان عن قضايا الاردن فنحن جزء من كل فهذه القضايا تطغى على مجمل العلاقات الاقتصادية والنظام الاقتصادي والاداري والسياسي الاردني فالفردية والتسلط والفساد الاداري والمالي والسيطرة الطبقية الرجعية هي من يفعل ما يشاء وياخذ ما يشاء متى شاء واينما شاء دون ان يكون هناك نظام رقابي مؤسسي ديمقراطي او رقابة شعبية مباشرة مستندة الى سلطات قضائية وتنفيذية وتشريعية مستقلة عن بعضها البعض جاءت بطريق شرعي هو الانتخاب المباشر لتلك السلطات
في كل مرحلة يتم فيها تعيين محافظ جديد او مدير شرطة او يتم فيها انتخاب نائب برلماني جديد يتفاءل الناس الذين يبحثون عن الامان لهم ولاسرهم ومستقبل ابنائهم الذي بات مهددا في ظل التخلف المركز والفلتان الامني المتفشي في المدينة ولكن سرعان ما يصيب بهم الاحباط والنكوص لان الاحوال تبقى كما هي بل تزداد سوءا ثم يتساءلون ما السبب وكيف الحل وما المخرج من تلك الحالة المستعصية.. فالكثير من ابناء المدينة فضلوا الهجرة من المدينة نظرا لسوء اوضاعها الامنية والاجتماعية والاقتصادية ولكن الكثير من السكان آثروا البقاء مجبرين تحت ضغط الظروف الصعبة التي تمنعهم من الهجرةقبل عامين تم تعيين مدير الشرطة الاسبق محمد العطين الذي اظهر براعة في التواصل مع الناس ووضع خطوط عريضة لسياسة جديدة هدفها التقليص من السرقات والاعتداءات كما كان يدعي كما انه باشر في اعادة هيكلة ادارة السير والمروركما باشر ايضا بالتخلص تدريجيا من القيادات الشعبية المخدراتية المفروضة على السلطات الامنية من قبل اصحاب القرار في عمان ولكننا حذرنا الناس ونصحناهم بان لا يكثروا من التفاؤل تجاه هذا الشخص الذي هو عبارة عن شخص تنفيذي ليس بيده تغيير سياسات مضت عليها سنون طويلة وحافظت عليها البرجوازية البيروقراطية ورسختها لاعتبارات خاصة بحق المدينة فهناك سياسات ثابتة تجاه المدينة من قبل اصحاب القرار في عمان لن يغيرها مدير شرطة او محافظ او اي مسؤول آخر هذه السياسات شعارها نعم للتخلف نعم للاستبداد ومصادرة الحريات نعم للفلتان الامني اتركوا اولئك المروجين يدمرون الاسر والعائلات الفقيرة بسمومهم نعم لنهب الاراضي وحرمان الكادحين من حقوقهم التاريخية نعم لتزوير الانتخابات نعم للبلطجة العشائرية نعم لهدر المال العام ... غير ان اولئك المسؤولين غالبا ما يخضعون لاملاءات تلك الجهات التي تصدر لهم الاوامر وتلزمهم بتلك السياسات وكثيرا ما نشاهد اولئك المسؤولين يحتضنون البلطجية ويمنحونهم التراخيص الرسمية لممارسة البلطجة والارهاب بحق ابناء الشعب في معان وفئاته المقهورةوهاهي المدينة حتى الآن غارقة في التخلف البيئي والثقافي والاقتصادي والاجتماعي منذ سنوات طويلة خلفت وراءها الفقر والقمع والعزل والشتات للفقراء والموظفين الصغار والمهمشين بينما انتفخت اذيال البرجوازية و تضخم ملاكو العقارات الجشعون وزعماء عصابات ترويج المخدرات اصحاب المكانة الاجتماعية و متلقو بطاقات البريستيج الرسمي كما تضخم افراد عصابات الاراضي والسماسرة والبلطجية العشائريون الرجعيون كل تلك الفئات القميئة استولت على حقوق الناس الابرياء واقامت صروحها على دمائهم وشقائهم وعرقهمبينما نرى باعيننا ونسمع بآذاننا كل يوم الترويج الكاذب الآثم الذي يقصد به اطالة امد استغلال هذه الفئات واذلال المواطن الفقير الترويج لمن ولاي شيء ؟؟؟ الترويج للمشاريع التنموية الوهمية الكاذبة وذاك السراب الخادع ليتم تخدير الكادحين والمقهورين بتلك الاكاذيب ... وكل من يتابع الوضع ففي معان يكتشف هذا الامر جليا ومن الذي يروج ويقوم بهذه المهمة الخسيسة ؟؟ انهم المستفيدون من استغلال باقي الناس ونهب اموالهم واراضيهم فالصحافة الرخيصة تقوم بجزء من هذه المهمة وشيوخ العشائر الرجعيون واذيالهم من صغار الشطار والعديد من ارباع وانصاف المثقفين الاسميين وغيرهم من الانتهازيين اصحاب الضمائر المزيفة الذين يطبلون ويزمرون للفساد والقمع والنهب واذلال الانساندعونا نرى باعيننا اين هي تلك المشاريع الاقتصادية يا من تروجون وتزعمون.... واين هي الوعودات التي اغدقتها الحكومات تلو الحكومات ثم بانت سرابا في ارض بلقع يلهث وراءها المخدوعون به تلك الحكومات التي لم تقدم لنا سوى القمع وقتل المدنيين الابرياءكما قدم لابنائنا السجون والمعتقلاتان السياسات الثابتة والسلبية التي تتخذها وتمارسها فئات غير منتتمية او مسؤولة وطنيا تجاه مدينة معان تشكل خطورة وتهديدا على مستقبل المدينة وسكانها كما انها لن تولد الا العنف والردة والتطرف والارهاب وها نحن نشاهد بام اعيننا نتيجة تلك السياسات وافرازاتها كما اننا نعتقد بأن استمرار الضغوط على مدينة معان واستمرار العزل الاقتصادي عليها هو اجراءات متعمدة القصد منها اخضاع سكان المدينة وتفتيت البنية الاجتماعية الصلبة كما ان تلك السياسات الخطيرة يقصد منها تقويض اية تجمعات شعبية من شأنها ان تهدد مصالح البرجوازية مستقبلا ايضا اخضاع الناس على القبول بالسياسات الاقتصادية الجديدة وعلى رأسها اقامة مناطق صناعية مؤهلة ومشاريع اخرى تجبر الفقراء على الانخراط فيها بابخس الاثمان والرضى بشروط المتنفذين الراسماليين المستبدين

مقاربة جذور «التسلط» في الثقافة العربية

الموضوع الذي يقترحه هذا العنوان «الدولة كمنتج ثقافي... مقاربة لجذور التسلط في الثقافة العربية» قد يبدو بدهياً، حد أنه لا يحتاج إلى طرح وحوار. لكن إضافة الوصف المناسب للدولة في تاريخنا وواقعنا، تضعنا أمام قضايا مشكلة لم يحسم الجدل فيها بعد، ولا نظنه سيحسم في يوم قريب. فالدولة في هذا السياق ظلت بنية استبدادية صلبة، تتكرر مرة في شكل امبراطورية ممتدة في أكثر من قارة، ومرة في شكل حيازات إقطاعية صغيرة الحجم قليلة السكان. وأطروحة برهان غليون عن الدولة، التي تعمل ضد المجتمع وجيهة تماماً في هذا السياق.هنا تحديداً نزعم أنه لم يعد يكفي أن تناقش القضية بعد اختزالها في المظهر السياسي. إنها الجزء الظاهر من إشكالية كبرى، لن نفهمها جدياً من دون تحليلها في المستوى الأكثر عمقاً واتساعاً، ونعني في مستوى الثقافة التي تنتج مجمل مؤسسات المجتمع، وتضفي الشرعية على مختلف أشكال السلط، التي تمارس يومياً فيه. هذا البعد هو ما سنركز عليه في هذه المقاربة. وسنركز عليه لا لأنه جزء من الدراسات الثقافية، التي انفتح عليها النقد الأدبي الحديث فحسب، بل لأنه يمكن الباحث من توسيع أفق الفكر وتنويع أدوات المقاربة لقضايا بينية مركبة، قد لا يناسبها المنظور الواحد أصلاً.قبل الدخول في الموضوع، لا بد من التنبيه إلى مسألتين مهمتين نظرياً ومنهاجياً في ما نحسب:المسألة الأولى، أن المثقف العربي اليوم لا يستطيع أن يدعي أنه يتفكر ويتخيل ويتحدث ويكتب بحرية، وإن ادعى ذلك فهو واهم أو خائف لا غير. فهناك عوائق كثيرة تحد من أفق القول والتصرف أمام الجميع، ولكي نتبينها في المستوى الأكثر عمومية، يكفي أن ندرك أن أحداً منهم لا يستطيع أن يقول في مجال عام، إنه يحترم تراث الأسلاف، ويعده مكوناً أساسياً في هويتنا الحضارية، لكنه لم يعد صالحاً كمرجعية للفكر والعمل في العصر الراهن. ومن يتجرأ على قول كهذا، ولو بصيغة مخففة، تتناوشه السهام من كل الجهات حتى يتراجع، وإن لم يتراجع يهمش وتحاصر كتاباته التي تصنف في حيز الفكر الشاذ المعادي للدين ولمصالح الوطن والأمة.هذه المعضلة التي يعانيها المثقف العربي، المسلم وغيره، لم تعد مطروحة أمام المثقف الهندي أو الصيني أو الياباني. وقد تبدو مفارقة عجيبة غريبة بالنسبة للمثقف في المجتمعات الغربية، إذ يكاد كل جيل يباهي بالقطيعة مع ثقافة الجيل السابق. المسألة الثانية، أن بسيط المعارف الفكرية والعلمية الحديثة التي عادة ما يتمثلها مثقفونا خلال مسيرة تعليمية طويلة شاقة لا تؤثر كثيراً في مجتمعاتهم. فغالبية الناس تبدو محصنة بثقافة بسيطة مقولبة تقاوم التغيير، بل وتغري كثيرين بالدعوة إلى مزيد من أشكال العودة إلى ماض مجيد مليء بالحكايات العظيمة والرموز العليا، التي لا يمكن لأحد بلوغ منزلتها (وهذا أثر ماكر لعبادة الأسلاف العتيقة). لا غرابة بعد هذا في أن تنحصر تأثيرات الخطابات الحديثة في دوائر ضيقة عادة ما تمثلها نخب جديدة قليلة العدد، ونادراً ما يضيف أحد أفرادها شيئاً مختلفاً إلى غيره، نظراً لتشاكل الوعي وتكرارية الخطابات.والبدء بهاتين المسألتين ليس محاولة مبكرة لتبرئة ذمة المثقف، أو تبرير عجزه عن التفاعل والفعل. بل إنه مسلك معرفي يحرر الذات الباحثة من أوهامها بقدر ما يخفف على النخب في عمومها وطأة الوعي المحاصر، الذي قد ينقلب إلى حال مرضية تدفع بنا إلى تبادل الاتهامات بالمسؤولية عما حدث ويحدث من مآس. فالمثقف الذي نتحدث عنه هنا ليس ذلك الفارس البطل الذي يحارب الأعداء ولا يهزم، ولا ذلك العالم الذي يعرف كل شيء ويثق في قدرة الكلام على هداية الناس وإصلاح معاشهم ومعادهم. إنه شخص عادي يتخصص في مجال معين، وحين يجتهد مع غيره في قضايا الشأن العام يكفي أن ينتج بعض الأفكار والمعارف بأقصى قدر ممكن من التعقل والنزاهة عسى أن يعمل آخرون على الإفادة منها عملياً، وهكذا يمكنه أن يشارك في تغيير الواقع نحو الأفضل. من هذا المنظور النقدي، وهو كانطي (من كانط) يلاحظ، سنقارب القضية الآنف ذكرها ولو بأمل تنمية لغة الحوار في مجتمعات عودتها نخبها، المسيطرة والمحاصرة ،على السجالات الحادة حتى لكأن مفردات اللغة أسلحة والناس كلهم خصوم وأعداء!لكي نحدد إطار القضية ومسار المقاربة بشكل واضح ومقنع سنبدأ من المستوى العام للثقافة. فنحن ممن يزعم أن الثقافة العربية السائدة لا تزال تقليدية في مجملها. وتقليديتها تعني أنها تنطوي على منظومات أفكار وقيم ومعايير أنتجت في عصور سابقة بعضها يمكن تحديده في لحظة تاريخية معينة، أكثرها قديم موغل في مجهولات الزمن. وحينما نقول إن تصوراتنا للكون، وأفكارنا عن ذواتنا وعن العالم من حولنا، ومعايير حكمنا على الظواهر والأحداث ليست مؤسسة على منطق العصر ومنجزاته الفكرية والمعرفية، إلا فيما ندر، نروم الوصف لا إطلاق الحكم. ولمزيد من الاحتياط نضيف في الحال إن هذه الوضعية التي يلاحظها المفكر والمؤرخ والاجتماعي والأنتربولوجي، ليست مشكلة في حد ذاتها لأن الثقافات التقليدية تظل حية فاعلة في كل المجتمعات البشرية وإن بصيغ ودرجات مختلفة. المشكلة تبرز جلية عندما تعتقد النخب الفاعلة أن ثقافة الماضي يجب أن تظل سلطة مرجعية تتحكم في كل علاقات التفاعل، فيما بين الأفراد والمؤسسات، ومن ثمة تستعمل كل التقنيات الحديثة لتكريس حضورها في مختلف مجالات التواصل والتبادل الاجتماعي.ففي هذه الحال يتحول التراث إلى مصدر لا ينضب لأدلوجات مثالية مبسطة، يراد لها أن تشتغل في شروط تاريخية جديدة لم يعرفها الأسلاف ولم يشارك الأحفاد في إنجازها.والنتيجة المتوقعة أن تصورات كهذه لا بد أن تعوق سيرورة التقدم، والأسوأ من ذلك أنها تظل تنشر وعياً خاطئاً أو مزيفاً أو مغالطاً يزيد الأمور تعقيداً والتباساً. فالإنسان الذي يعاني ولا يدرك أن ثقافته اليومية هي من أقوى أسباب شقائه وضعفه وتخلفه، يتوهم ويصدق أنه ضحية بريئة لقدر تراجيدي أو لعدو شيطاني يتربص به وبأمثاله كل لحظة في كل مكان.لا غرابة بعدئذ أن يتورط الفرد والمجتمع، والدولة ذاتها، في المأزق تلو الآخر وكأن الجميع ألفوا شقاء لا أمل في الخلاص منه إلا بمعجزة ما.يصف المفكر عبدالله العروي هذه الوضعية الصعبة فيكتب: «نواجه داخل الأسرة مشكلة تحديد النسل وتعدد الزوجات وقصور المرأة، في مجال الاقتصاد ضعف الإنتاج وشح الاستثمار والخوف من البضاعة بتذخير المسكوك والتهافت على العقار، في مجال الدفاع الارتجال وضعف التأهيل وانعدام الرؤية السطرجية، في مجال السياسة العجز عن تأمين صدق الانتخابورعاية المصالح.لا تعقل ولا ترشيد في أي من هذه المستويات...» والسبب عنده واحد في العمق وإن تعدد في الظاهر: «عدم الحسم في أي من المشكلات المطروحة، لأن الحسم يتطلب الاعتياد والتمرن على منطق الفعل في حين أننا نطبق على الفعل منطق الاسم لأننا نؤمن ونقول منذ قرون أن الموروث من ثقافتنا مبني على العقل إطلاقا. ولن نستطرد في سرد الشواهد. نعم، نحن نعيش ما يمكن أن يعد حالة «احتباس حضاري»، وليس من مصلحة أحد أن تظل أمة كبيرة العدد غنية بالطاقات تراوح في وضعية التخلف، حتى توشك أن تقذف بالجميع خارج التاريخ الكوني الراهن.وفي كل الأحوال نفضل من جهتنا أن نجتهد للكشف عن الجذر العميق لثقافة الاستبداد والتسلط هذه، وسنتبينه وهو يشتغل في ثلاث بنى اجتماعية - ثقافية إن لم يتم إصلاحها أو إعادة بنائها وفق منطقي العقل والعلم الحديثين، لن تتحرر الطاقات الخلاقة في مجتمعاتنا.

فضـــــــائح الأمــــــــــن

زادت معاناة رجال الامن بسبب تسلط الاداره ورؤساء الورديات عليهم لاياخذون حقوقهم كما ينبغي تصور أنك تعمل بكل اخلاص ولايحسب لك ذلك في البوابات يقومون بالتشييك على مئات السيارات ان لم يكن الاف ويتحملون منهم مالله به عليم كذلك من يقومون بالتشييك على المنطقه التعليميه شخص واحد اواثنين يقومون بالمرور على جميع الكليات ويقومون بغلقها والمرور على القاعات وجرد الاجهزه والتاكد من ان جميع ابواب مكاتب الموظفين مغلقه مما يستغرق وقتا طويلا وجهد كبير ودوريات المرور التي تلقى التعب الكثير لكن لانكافأ على ذلك بل نلقى التوبيخ والاهانه نحن لانتذمر من عملنا لاكن رجال الامن في الجامعه بدون مبالغه لهم مواقف مشرفه من ناحيه التنظيم وضبط الامن والمحافظه بعد الله على سلامه مرتادي الجامعه وذلك يظهر عند مانهارت مواقف الموظفين في الاداره لولا الله ثم رجال الامن لسقطت المواقف على الناس عندما لاحظ احد مشرفين السلامه أن هناك اتربه تسقط من سقف المواقف فقام على الفور بمساعده زملائه باخلاء المواقف من الماره ومن السيارات وأقفال مدخل المواقف وبعدها ببضع دقائق وقع انهيار سقف المواقف كل هذه الاعمال الميدانية في الجامعه ولاتحسب لنا من ناحيه احقيتنا بالترسيم وصرف لنا بدلات مجزيه عن كون عملنا ميداني وليس مكتبي مماجعل الكثير من رجال الامن محبطون نفسيا ممايدور في الامن هناك بعض رؤساء الاقسام في الادارة لايصلحون لاداره منهم رئيس الامن في اسكان اعضاء هيئه التدريس الذي يزرع البغضاء بين منسوبي الامن في الاسكان من ناحيه جعل رجل امن جديد يدير رجل امن قديم وجعل مهام مشرف لرجل امن جديد يأمر وينهي وهو لايعلم ماهو العمل كذلك جعل الحريه لمحمد الزاحم في التوظيف وتحديد الفئات يعني صاحب شهاده متوسطه يأخذ راتب اكثر من صاحب شهاده ثانويه والترقيات رجل امن جديد يترقى وقديم يبقى على ماهو عليه لدرجه ان البعض راتبه لايزيد لتوقف السلم الذي هو عليه ،اما رئيس الشؤون الاداريه فاغلاطه كثيره من ناحيه رصد الاجازات ومن ناحيه عدم قبوله الاجازات المرضيه بعد 5أيام يعني اذاكنت مريضا لابد من احضارها لدرجه الكثير من رجال الامن لاياخذ رصيد اجازته الا من شؤون الموظفين وسكرتير الغريب الذي ينظر الينا نظره دونيه وتصريفه المستمر لنا عند طلبنا الدكتور والمستشار الذي لانعرف عنه الاموقع مكتبه ماعدا رئيس المرور الذي يعامل الامن بكل حزم ويعطيهم حقوقهم ولو كانت له صلاحيه لاعطاهم اكثر بشهاده جميع رجال الامن كذلك جعلت اداره الامن لموظفين الاداره اكثر من منصب وتناسوا ان هناك رجال امن في الميدان يحملون شهادات جامعيه وثانويه وغيرها لهم احقيه بشغل تلك الوظائف هؤلاء الموظفين المكتبين مراقبين جامعه وليسوا مؤهلين للاداره قبل ان ياتي الغريب كانوا يلبسون بدله امن اما الان اصبحوا يلبسون الثياب ، لمعرفه الظلم بعينه أسالوا الامن ماذا كان يفعل رئيس الامن الجامعي سابقا كان يغيب رجال الامن لاتفه الاسباب ويمنح اجازات من عنده لاصحابه المعروفين ويقوم بنقل رجال الامن الى ورديات لاتتناسب معهم كما يقوم ارسال عمال النظافه بالتجسس على رجال الامن كل هذا والمسؤلين عنه لم يقوفه حتى وصل الامر للمسؤلين ترقبوا الكثير في المرات القادمه ااسف على الأطاله.

معوقات الابداع الوظيفي والتطوير الاداري من حيث الواقع والحلول

تتعرض علميه الإبداع الوظيفي والتطوير الإداري إلى كثير الكثير من العوائق التي تعرقل عمليه الإبداع وتحد من استثمار الطاقات والكوادر البشرية الاستثمار الصحيح والأمثل بصوره نافعة وايجابيه وأحيانا تقابل ألعمليه التطويرية الإبداعية الوظيفية لرفض شديد من قبل الإدارة والمسئولين أو من قبل الموظفين أنفسهم لأسباب عمليه أو أسباب نفسيه. وسأوجزها مختصره لكم ولكني أتمنى مشاركتكم ومقترحاتكم في وضع الحلول والتطلعات حتى نلمس بأيدينا أين تقبع المشكلة ونعمل جميعا على حلها.1- المعوقات الإدراكية والسيكولوجية.تتعلق بتبني الإنسان لأسلوب وطريقه واحده للنظر إلى الأشياء والأمور لذلك لا يدرك الإنسان الشيء عندما ينظر إليه إلا من خلال أبعاد محدودة تحددها هذه النظرة الضيقة فلا يرى الأبعاد الأخرى وهذا يفسر لنا تمسك البعض بالحل أو وجهه النظر الوحيدة التي يرى أنها صحيحة فقط وذلك بسبب رؤية العالم من منظور واحد 2- المعوقات النفسية والعاطفية .ضعف الشخصية والخوف من المغامرة والوقوع في الخطأ ونقص في التحديات والخوف من الفشل الذي يحبط الفرد ويقلل من عزيمته في البحث عن حلول ابتكاريه. التركيز على ضرورة التوافق مع الآخرين ومن ثم الخوف من تقديم أفكار جريئة حتى لا يكون مدعاة للاستخفاف والسخرية.الالتزام بالمألوف والخوف من تحدي ما يبدوا بديهياً أي التصرف وفقا لما يتوقعه الآخرون منك. التقييم المتسرع للأفكار أي الحكم بان هذه الفكرة أو تلك غير صالحه مثل :القول: بان هذه الفكرة سابقه لأوانها.القول: من يضمن نجاح هذه الفكرة .القول: لن توافق الإدارة العليا عليها .القول: لقدر جربنا مثلها من قبل ولم تنجح وهكذا.3- المعوقات الحضارية والبيئية.مثل المشاكل النابعة من البيئة وجمود الرياسيات الخوف من الخروج على الأعراف والتقاليد.4- المعوقات الثقافية والاجتماعية.نظم التعليم القائمة على التلقين والاستظهار.التنشئة القائمة على التسلط والقهر في الأسرة والمجتمع. 5- المعوقات التنظيمية مثل: القصور الهيكلي في المنظمات.انخفاض المهارات لدي الموظفين وتمكين من ليس لهم الخبرة والتأهيل الأكاديمي من المناصب القيادية وجعلهم رؤساء لمن هم أكفاء منهم. ويمكن تلخيصها في التالي - نمط الإدارة. - عدم وضوح الأهداف للمنظمة والعاملين.- لمركزية والتسلط وعدم إفساح المجال للتفويض. - التسويف في اتخاذ القرارات.- الافتقار للقيادة الفعالة ذات التفكير الاستراتيجي.أو المحاولة للسيطرة عليها في حالة وجودها.- الاستعجال وعدم التخطيط. - نمط العمل الممل وغير المتجدد. - الافتقار إلى معايير واضحة للأداء وعدم التقييم الصحيح.- التمسك بالإجراءات الرسمية والروتين والبيروقراطية والأنظمة الإدارية قديمه وسياسات غير ملائمة.- عدم التحفيز على الابتكار وإحباط الأفكار الجديدة.- ضعف المشاركة في صنع القرار وعدم وجود اتصال فعال.مناخ العمل - انخفاض الروح المعنوية للعاملين.- الخوف من الفشل.- سياسة أرضاء جميع الأطراف.- مقاومه التغير لخدمة المصالح الشخصية.- عدم الثقة في قدرات الآخرين.الحلول: كيف نتغلب على مثل هذه العوائق وكيف نساهم في التطوير الإداري بشكل فعال يضمن تطور القطاع الحكومي الوظيفي والخاص ويساهم في نقل الدولة حضاريا نقله تطويريه شاملههل نحتاج إلى شخصيات قياديه لا تخاف من تحمل المسؤولية ولا تخاف من طرح الأفكار وتملك قوه كبيره و حب العمل والولاء والإخلاص له ( الولاء الوظيفي ).هل نحتاج إلى أن نبني عقليات وظيفية مختلفة عن العقليات التي نراها ألان ونعيشها من خلا التدريب المركز ومن خلال صقل المهارات وتنميه القدرات. هل يجب على الدولة أن تتبنى سياسة صناعه القادة في الموظفين لكي تضمن تطور وإبداع وظيفي متطور. هل للروتين التقليدي أثره الكبير في قتل الإبداع وكيف نتغلب على هذا الروتين ونحد من أثاره.ما هي الحلول المقترحة وما هي التطلعات والآمال. وكيف نساهم كموظفين مساهمه جادة وفعاله في تطوير القطاع الوظيفي وكيف نبدع ونخترع ونتفنن ومن يشجع إبداعنا هذا ومن يحمي هذا الإبداع. أتمنى مشاركتكم معي ومشاركه النشطين والفعالين ولكل من يملك رؤيا خاصة هادفة .

من يحمي الموظف من تسلط مديره00؟؟؟

ما الضوابط والآليات التي تحكم العلاقة بين الموظف – أيا كانت درجته – وبين مديره - أيا كان مركزه - ، وما الحدود التي يجب أن يقفا عندها ولا يتعدياها إلى ما لا يحق لهما ، وكيف يمكن أن تصل العلاقة بينهما إلى المستوى الذي يجعلهما طرفان متوائمان متعاونان وليسا طرفا نزاع وتخاصم، وهل ما يجري الآن على أرض الواقع ، بين جدران مكاتب المؤسسات الحكومية ، والخاصة ، يمثل الصورة المثالية العليا ، أو الدنيا ،مما يجب أن تكون عليه العلاقة بين الطرفين00؟
هذه التساؤلات تمس عدة جوانب من العلاقات السلبية القائمة بين كثير من الموظفين وبين رؤسائهم ، ومن المؤسف أن النموذج الذي يمثل الصورة المشرقة في العلاقات ، هو أندر من الزئبق الأحمر - كما يقال - إن الباحث في هذه القضية سيجد أكواما من المعلومات المتضاربة بين الجانبين ، ومن المؤسف أيضا أن هذا النمط من العلاقات السلبية يتنامى كل يوم في كثير من المؤسسات الحكومية والخاصة ، ولا يبدو أن في الأنظمة المطبقة حاليا ، أو التي تختفي في أدراج المسئولين الكبار ، أو في خزائن مسئولي أقسام التوظيف والإدارات ، ما يمكن اعتباره حدا فاصلا بين الممكن وغير الممكن ، بين الممنوع وبين المسموح ، وكما هو ظاهر على أرض الواقع فإنه لا يوجد نظام أو مجموعة أنظمة ، أو آليات تحدد لكل طرف واجباته و حقوقه ، وتبين العلاقات التي يفترض أنها تقوم بدور الوسيط المحايد ، أو الحكيم بين الأطراف المتنازعة ، كما أنه ليس واضحا الكيفية التي يمكن لأحد أطراف النزاع أن يوصل شكواه ، وإلى أية جهة حكومية يمكن أن يتحدث إليها عن مشكلته مع مديره المتسلط00!
قد يقول قائل : إن ديوان المظالم هو الجهة التي يحق لها فض الاشتباك بين الموظفين ورؤسائهم ، وقد يقول قائل : إن مرجعية الموظف والمسئول إداريا معروفة وواضحة ، وهي الوزارة المختصة ، أو المديرية العامة في المنطقة ، قد يكون هذا الرأي صحيحا بنسبة مائة بالمائة ، ولكن الواقع لا يعرف هذا الحل ، فكثير من القضايا التي تضع كلا من الموظف ومسئوله في دائرة الإشكال قد تكون غير ذات بال بحيث يتوجب رفعها إلى الوزارة ، أو الوكالة أو المديرية العامة ، وحتى لو كانت كبيرة وحساسة ، فإن المفروض أن تكون ثمة آلية واضحة ومحددة ويسيرة التناول ، تحكم بين الطرفين ، بل لابد وأن يتوفر سياج قوي وآمن يحمي الطرفين من الوقوع في أية مشكلة ، بمعنى وجود نظام وقائي ، إلى جانب وجود نظام علاجي ، فإذا تم توفير هذان النوعين من الأنظمة فإن من المتوقع أن يعرف المسئول حدوده في التعامل مع من تحت إمرته ، ويعرف الموظف حدوده التي لا يحق له تجاوزها ، وقد يكون هذا الحل هو الأمثل لكل الأطراف ، الموظف ومديره ، والوزارة وغيرها من الجهات ذات العلاقة0
أما مقولة إن الأنظمة موجودة ، وأنها قد أعدت وفق أسس علمية ، وصالحة لشتى المواقف والحالات ، فإن هذه المقولة تحتاج إلى ما يؤكد ذلك ، أولا في عالم الواقع ، وثانيا ما يؤكد فعاليتها في حل المشكلات التي قد تتحول في كثير من الأحيان إلى شبه مزمنة ، وقد تصل أحيانا إلى درجة الحكم بالإعدام النفسي للموظف ، أو القلق والتوتر بالنسبة للمسئول ، ولو كانت الأنظمة حية ، أو مجمدة في أدراج المسئولين أصحاب العلاقة ، فإنها تحتاج إلى عملية إذابة ، أو تسخين ولو بفرن المايكروييف ، أو على الأقل تحت أشعة الشمس ، ولأنها غير موجودة أصلا ، أو موجودة ، ولكنها مجمدة أو منتهية الصلاحية ، فإن المشكلات تظهر بين الفينة والأخرى ، وتنساب بتعقيداتها على الإدارة وعلى طرفي النزاع 0
أتمنى أن أكون مبالغا فيما ذهبت إليه ، وأرجو أن أكون مخطئا فيما قلت بحق الأنظمة ، لا لأنني تعمدت الخطأ ، أو المبالغة ، ولكن لأترك مساحة كافية للتفاؤل ، ولكن أخشى أن يكون تفاؤلي في غير محله ، و إلا لما دفعت نتائج هذه المشكلات السلبية الكثيرين من الموظفين إلى الابتعاد عن أعمالهم ، أو هجر المنطقة ، أو الإدارة التي كانوا ينتمون إليها ، وربما أدى تعسف بعض المسئولين إلى نقل الموظف إلى منطقة أخرى ربما تحت مسمى النقل التأديبي ، أو استخدام أسلوب " التطفيش " والمضايقة ليضطروه إلى طلب النقل أو ترك العمل من حيث المبدأ ،وفي كل الأحوال فإن المدير ، أو الموظف ، إن لم يكن لديهما ما يحميهما من الأنظمة والمبادئ والقيم الرسمية ، فإن كل واحد منهما يتحمل وزر ما يفعله بحق الطرف الآخر من ظلم أو إجحاف أو تقصير ، وسيجد من يحاسبه غدا بين يدي الله ، وما الله بغافل عن الظالمين ، والمتعمدين التقصير والإهمال واللامبالاة 00!

تغييرات جذرية في جامعة الملك خالد

بعد ان ارهق كاحل الجامعة بالمشاكل من كل صوب ، بل ان المسئولين فيها اعتادوا على سماع المشاكل والتظلمات واصبحت الجامعة يذكر اسمها في كل دائرة حكومية تقريبا- فمن موظفين اداريين لايفهمون في الشأن الاداري- الى تسلط بعض الادارة- الى جهل بكثير من الانظمة- الى ضعف في الرقابة- ودكتاتورية القرارات للحد من التلاعب- وتسرب الكفائات الى الجامعات المجاوره - وسرقات مواردها- وجور بعض دكاترتها والذين ثبت بان بعضهم قد اشتري الشهادة لكي يكسب من ورائها مالا وساهمت اللجان في ذلك بسب بيع لذممهم وعدم كفاءة اكثرهم وجهلهلهذه الاسباب فقد عاشت الجامعة اسوء مراحلها على الاطلاق وهي تحتضر ولامجيبوبعد ان امتلئت البطون وكثرت المشاكل و اصبح هنالك خطر كبير ووصل التأنيب لأعلى مناصبهاكانت هذه وكأنها الاستفاقه من سبات عميق و صحوه عامة في جميع المجالاتبدأ رح التطوير يدور والعمل الدئوب يعود والنبضات الانعاشية تدقحتى يستطيعون انعاش مايمكن انعاشةوبعد ان قاد الدكتور سعيد رفاع جانب التغيير الاجابي او مايسمي معسكر التطويرفقد كان تأثيرة محدود لان التغيير كان في الاشواط الاضافية وطوال فترة طويلة كان هناك فساد اداري ومالي كبير واعتقد ايضا بأن:- جهل الدكتور بكثير من الانظمة- وقوف صف قوي من المحبطين والتقليدين في وجه ومنهم سكرتير كبير جدا ومعه ثلة من الموظفين المرموقينجعلت التغيير يسير ولكن ببطء كبير جداحتى اتى الفرج من الله سبحانة وتعالى بان قيد لهم الكفاءة الوطنية والرجل المخلص الذي يجعل من أبناء رجال ألمع مثلا يقتدي به وهو الاخ/ أحمد على الالمعي الموظف الذي انتقل من ادارة التعليم برجال المع بسبب وجود خفافيش استطاعت ان تلوث من ثوبه الطاهر وان تندس باناملها وكتابها الذين يكتبون في اغلب المنتديات ومنها هذا المنتدي ، ولكن كان الله مع عبدة ماكن عبدة معه فقط ابدل الله يوسف من ظلمات الجب الى ان تسيد اعلى المناصب في الارض واخرج يونس من ظلمة الحوت وابدل ايوب بعد صبرة خير الجزاء ،ان الله سبحانة وتعالى يعلم ماخفي وظهر ويعلم مافي ضمائر الحاقدين ، فقد ابدل عبدة بان بوئه اعلى المناصب من ادارة ميزانيتها بالالاف الى جامعة ميزانيتها بالملايارات ومن موظفين بالعشرات الى موظفين بالالوفبل اصبح هذا الفارس الالمعي حديث المعجبين وانست المتحدثين ، وأظهر الله هذا الرجل وصدقة على الالف الرجال الذين عرفوا صدق هدفه ونبل طبعهوالذي خلال فترة بسيطة استطاع ان يحل اعصي القضايا وان يشمر عن ساعدية ويحمل العصي السحرية ويطوف كل الادارة ويغيير ورغم ذلك فقد اذته احيانا لدغات الحيات والافاعي وكادت ان تفتك به لولا توكلة على الله سبحانه وتعالى ووقوف ابناء المع معه صفا واحد وتوجيهه واعانته بل اصبح هذا الجندي المجهول هو حديث المجالس الجامعية ، لانه بصدقة واخلاصة وحبة للعمل اصبح مضرب مثلو استطاع ان يعيد هيكلة لاغلب الادارات التي كانت تعاني من مشاكل لاقبل لهاوبفضل ذكائة وقدرته عى تفسيير الدقيق للانظمة اصبح مرجع الجامعة القانوني رغم عدم تكليفة بذلكواصبح الرقم الصعب والبديل الناجح لقائد التغيير الحديث الدكتور / سعيد رفاعولان الشئ بالشئ يذكرفان الجامعة قامت بتسليمة منصبين واشركته في جميع اللجان ولكنه لم يشتكي ولم يطلب الا انه يثبت لنفسة بانه اهلا لذلكوابسمي وبسم كل من يطالب بتغيير للصالح العام ابارك للاخ / أحمد على الالمعي تعيينه مساعد المدير العام للشئون الادارية ومدير شئون الموظفين السعوديين بالنظام الجديد وترأسة للجان المسابقات الوظيفية ونجاحة في اعادة جزء من الهيبة للجامعة التي اسمها غالى عليناوابارك لقائد التغيير الدكتور سعيد رفاع ولمدير الجامعة الذي يحاول ان يحسن صورة الجامعة قبل رحيلةوتمنينا لو ان التغيير يطال كل من يقف في وجه التغيير وان كان صاحب مركزواتمني من سمو الامير / فيصل بن خالد دعم مثل هؤلاء المواطنين المحبين لبلدهم ولتطوره والذين يبكون اذا خسر وطننا ولو جزء بسيط من مكانته العلمية ولصرح من صروحه بسبب الطمع وحب التسلط وجهل من ينسبون له لابسط الانظمة ونحن ابناء عسير نطالب بان تكون هذه الجامعة متطورة ومتقدمة حتى تعود لنا بالنفع والفائدةوان نشترك في شكر كل من ارتقي بها وتانيب كل من وقف في تطورها

سيكلوجية التسلّط!!..

تختلف طبائع الناس وسلوكياتهم باختلاف العوامل المكونة لشخصية كل منهم؛ كالصفات الوراثية، والبيئية، ودرجة التعليم، وما إلى ذلك..ولكن لعلّ أكبر موجّه ومؤثر على سلوك الشخص - حتى في ظل اعتبارنا للعوامل السابقة - هو معرفته بطبيعة تصرفاته وسلوكه، أو احساسه بما يصدر عنه، إضافة إلى اهتمامه بما يحدثه التصرّف من ردّات فعل من قبل الآخرين.فما دامت التصّرفات الاجتماعية الصادرة عن أي شخص تؤثر على شخص آخر فلا بد من اعتبار ردّة فعل ذلك الطرف..والمجتمع حولك عزيزي القارئ يعتبر مقياسا لسلوكك الاجتماعي بصفة عامة؛ دون الدخول في تفاصيل من قبيل ما إذا كان ذلك المجتمع أهلا لتقييم السلوك أو لا!!..وبما أن الإسلام قد جاء ليتمم مكارم الأخلاق وفضائلها فيعلم من ذلك أن تلك المكارم كانت موجودة قبل الإسلام.. ومجتمعنا بصفة عامة تكثر فيه المكارم، إضافة إلى كونه مجتمعا مسلما.. أيْ إن المكارم فيه تأخذ طابعها الديني الحضاري..فإذا كان الأمر كذلك فماذا تعني سايكلوجية التسلّط؟!..أقول: إن المكارم والقيم السائدة في المجتمع كثيرا ما تفسدها تصرفات الأشخاص الذين يكوّنون هذا المجتمع، أو بعضهم على الأقل.. فالأشخاص ذوو النفسيات المتسلّطة (الفظّة) يفسدون في الأرض أكثر مما يصلحون؛ في الوقت الذي يرون فيه أنفسهم مصلحين كبارا؛ خاصة إذا ما تدثّروا بإحدى الميزات الاجتماعية، أو لأكثر!!.فالشخصية المتسلطة بطبعها تود أن تفرض وجودها بطريقة أشبه ما تكون بالسلوك الأمريكي المعاصر.. فإذا ما حصلت مثل هذه الشخصية على أية ميزة اجتماعية فإنها تسقط كل مخزونها من التسلط - بكل مخزونها من الفظاظة والغلظة - على الطبقة أو الفئة التي تمتاز عليها بتلك الميزة الاجتماعية..ولأفصّل أكثر:تسلط مدرسي: لعلك تذكر أخي القارئ من مر عليك من المعلمين القساة الذين لا يعرفون للرحمة معنى، ولا للرفق سبيلا.. ولعلك وقفت حينها تسائل نفسك عن السبب أو الأسباب التي تجعل الأستاذ الفلاني ملكا للرفق والرحمة والسمو، وتجعل الآخر من الفظاظة بحيث يحيل المدرسة إلى جهنم الدنيا؟!..فإذا تذكرت معي بعضا من تلك المشاهد فإنني أعود إلى القول بأن مثل ذلك المعلم الفظ لم يصبح كذلك بعد أن عمل في التدريس، ولكنه كان كذلك.. لكن المشكلة ليست في أنه كان فظاّ؛ وإنما المشكلة تكمن في إسقاط تلك الفظاظة والغلظة على من يفترض أن يتلقوا منه سلوكا راشدا، ويتعلموا منه قيما رفيعة!!..والأعجب من ذلك أن كل تلك الفظاظة – وهي سلوك خاطئ – يتم تغليفها بما يسمى بمكانة المعلم (من علمك حرفا صرت له عبدا).. ومن ثم إضافتها إلى مخزوننا من القصص (التربوية)!! التي تحكي عن زمان كان التلاميذ فيه يتركون الطريق للمعلم، ويخافونه كخوف الناس من (أنفلونزا الطيور)!!.وأرجو أن يفهم كلامي على وجهه!!.. فما يؤرقني أخي القارئ ليس السلوك الخاطئ، أو الأخطاء التي تقع من أي شخص كان، ولكن المؤلم حقا هو تغليف تلك الأخطاء، وتأطيرها، وتبريرها بما يعطي المخطئ حصانة اجتماعية تدفعه للمزيد من ارتكاب الأخطاء واللامبالاة..تسلّط أسري: ولنأخذ مثلا الزوج في الأسرة؛ سواء كان زوجا فقط، أو كان أبا كذلك.. فكثيرا ما تسمع الرجل يشتكي من زوجته حينا، ومن عقوق أبنائه أحيانا أخرى، لكن قليلا ما تسمع عن محاسبته لنفسه، أو (شجبها على الأقل)..ومثل هذه الشكوى عادة ما تصدر من شخص يحمل بين أضلاعه نفسا تحب أن تطاع فلا تعصى، وتقول فلا يرد قولها، وتأمر فيستجاب لها.. ولكن ما يفوت على مثل هذه الشخصية أن السلوك يورّث، والطبع يعدي؛ فإذا ما أكثرت من التعامل بتلك النفسية انتقل الطبع تلقائيا إلى الزوجة والأبناء؛ وبالتالي تتصادم النفسيتان المتماثلتان في الغلظة والفظاظة!!.. وها هنا (تتنافر الأقطاب المتشابهة)؛ وليس دائماً!!.تسلط مستمر: ضربت مثلين بالمدرسة والأسرة لأنهما أهم المحاضن التي تقدم الأفراد للمجتمع؛ فإذا ما أخرج هذا الفرد للمجتمع الكبير وقد تلقى من دروس التسلط والفظاظة ما تلقي حينها لا يلام بقدر ما يلام من كوّنوا شخصيته تلك (لا يبدأ الباني بطلي السقف قبل وضع أساس البناء)..فعندما يصبح ذلك الشخص موظفاً؛ فإنه سيعامل زملاءه بتلك النفسية.وعندما يسكن مع آخرين - سواء في داخلية، أو بيت مستأجر - فإنه سيتصرف بنفس ذلك السلوك.وعندما يصبح من أهل الدعوة والإصلاح فإنه يحتفظ بنفسيته تلك، ويسقطها على غيره خلال تقديمه للنصح والإرشاد؛ فيسيئ إلى مفهوم النصح؛ فضلا عن أن يحقق نصحه أثرا!!..

المشرفات التربويات وحب التسلط خبر طازج الابتدائيه72الرياض

في أسوأ صورة تشوه العملية التربوية التعليمية وتعكس الجانب الآخر للفساد الإداري والبيروقراطية والتعالي والتعسف والاضطهاد من قبل المشرفات التربويات بمركز الإشراف التربوي بجنوب الرياض حيث قام عدد من المشرفات بالتعامل السيء مع مديرة مدرسة إبتدائية بالرياض ومعلماتها وتوجيه الشتائم للمعلمات والقذف المباشر والاستهزاء والسخرية والألفاظ النابية والاستفزاز المستمرة مع المديرة ومعلماتها حتى وصل الأمر من إحدى المشرفات بطرد المديرة من مكتبها للإنفراد بالمعلمات ، وقامت إحدى المشرفات بتحريض بعض المعلمات بكتابة شكاوي كيدية ضد المعلمات والمديرة .وبدأت الشرارة بين المدرسة ومركز الإشراف التربوي بجنوب الرياض عندما وصلت شكوى كيدية مجهولة تحت إسم مجموعة غيورات فأمرت مديرة مكتب الإشراف التربوي بالتحقيق في الشكوى وشكلت لجانٍ للحضور للمدرسة وبدأت التحقيقات وتفتيش المدرسة بطريقة استفزازية وبدأ تهديد مديرة المدرسة بتغييرها أمام المعلمات ، وقد قامت إحدى المشرفات بالاجتماع بالمعلمات والمديرة وتوجيه الشتائم لهن والألفاظ النابية ، حيث قالت لهن هذه مدرسة فسق وأنتن في فسق ولئيمات والأموال التي تأكلنها حرام عليكن وفضائحكن منتشرة حتى على الانترنت .وقامت مشرفة أخرى بتوجيه ألفاظ ليست تربوية للمديرة بقولها أنتي كاذبة وشيطانة ومفترية ، كما قامت إحدى المشرفات التربويات بضرب طالبات الصف السادس كاملاً وقد تقدم عدد من أولياء الأمور بشكاوي احتجاجا على ضرب بناتهم وتسببت في تزاحم أكثر من 700 طالبة في مدخل المدرسة مما تسبب في سقوط عدد من الطالبات لولا تدخل بعض المعلمات لإنقاذ الطالبات وقامت مشرفة برفع المسطرة بوجه المعلمات .وفي نهاية العام قدمت المديرة التقييم للمعلمات ورفعته لمكتب الإشراف التربوي بجنوب الرياض فرفضن المشرفات التقييم وأمرن المديرة بتغييره فرفضت وقالت هذا حقوق المعلمات وقاموا بتغييره بأيديهن وطالبوا من المديرة التوقيع فرفضت ، كما حُرم جميع معلمات المدرسة للصفوف الدنيا من الحوافز بالرغم من ارتفاع تقديراتهن ومستوياتهن العملية والعلمية وقامت إحدى المشرفات بتزوير تواقيع المعلمات على محضر كتبته بيدها دون علم المعلمات اللاتي اعترضن وانكر هذا التوقيع وهذا المحضر واعتبرنه تزوير في أوراق رسمية .وقد تقدمن بشكوى لمديرة مركز الإشراف التربوي جنوب الرياض التي رفضت الاستماع للشكوى وحتى مقابلة المعلمات كذلك تقدمن بشكوى نهاية العام الماضي بشكوى لمديرة الإشراف التربوي بالرياض وشكوى للمتابعة لينتهي العام ولم يحصل شيء .ومع بداية العام فوجئ الجميع بقرار إنهاء تكليف المديرة دون إنصاف أو التحقيق فيما بدر من المشرفات بمكتب الجنوب ، وتقدموا بشكوى إلى مدير التربية والتعليم للبنات بالرياض برقم 136339/3 التي أحيلت الى سمو مساعدة مدير التربية والتعليم ومكتب الإشراف ورفعوا شكوى إلى سمو نائب وزير التربية والتعليم برقم 14443 وأحيلت كذلك سمو المساعدة والإشراف ولم يتم اتخاذ أي اجراء .وفيما يلي نص شكوى مديرة ومعلمات الابتدائية 72 بالرياض والتي حصلت (سبق) على نسخة منه :نحن منسوبات المدرسة الابتدائية 72 بالرياض نتقدم إليكم بهذا الخطاب شاكين معاتبين ومعترضين على ما ألحق بمديرتنا الأستاذة الفاضلة ( ف غ ) من قرار تعسفي لا يرضي الله ولا من لديه دين او ضمير فو الله ثم والله انه للظلم بعينة .أهذا جزاء من تفانت في خدمة دينها ووطنها وساهمت بثلاثة عقود من الزمان من عمرها في خدمة التعليم تلك الإنسانة التي عرفنا فيها كل الصفات الحميدة والأخلاق العالية والخبيرة في إدارة شؤون مدرستها ومعلماتها وطالباتها . عرفنا فيها معنى الاحترام والتفاني والعطاء من أجل نشر روح المحبة والتعاون بين كل عضوه في هذه المدرسة . قامت بكل ما من شأنه أن يجعل هذا الصرح صالحا سواء خارجيا وداخليا ومعنويا وأهم فكريا وأعمالها فيها كثيرة لا تحصى وفي فترة وجيزة .هذه الإنسانة التي أرادت أن تمنع كل مامن شأنه هدم جهود مابنته وأن تمنع الظلم والفتنة ياله من أمر مريع أن يغلب الظلم العدل؟! وأن تستطيع تلك الأنفس الظالمة من مكتب توجيه الجنوب أن تشوه سمعة مديرتنا! التي حاربت بكل خلق حليم وإقناع ذلك الظلم ولكن للأسف استغلوا هذه الطيبة وتصدوا لها وبدأو بدس ونشر السم بين بعض عضوات هذه المدرسة .أولا: بكسب صاحبات النفوس الضعيفة اللاتي يتكلمن زورا ويعملن شرا وتحريضهن وتشجيعهن على الذهاب بالشكاوى الكيدية لمكتب التوجية وهي شكاوى كيدية ليست صحيحة وهؤلاء أنسقن وراء هذه الأفعال لأن لديهن حب السيطرة ويردن أن يكن الكل في المدرسة.ثانيا: جاءوا بمن تتدخل بأمور المدرسة كاملة وتحاجج وتسب المديرة وتضرب طالبات الصفوف العليا وكلها ثقة بأن هناك من يؤيدها وهي تقولها دائما معلنة بأنها مأمورة ويدعي الأشراف بأنها مشرفة مقيمة خاصة بالصفوف الأولية.ثالثا: اجتمعت بنا مشرفة الصفوف الأولية ( م. و ) فقالت لكل منسوبات المدرسة مشيرة بالبنان أنكن يامعلمات الأبتدائية 72 في فسق وأننا نأكل أموال الدولة حرام وأننا صاحبات فضائح وأنها تخجل من ذكر أسم مدرستنا إذا ذكر لها .رابعا : بعد أن نجحت خطتهن في دس الشكاوي بدأت مشرفات مركز جنوب بالتوافد يوميا مما أربك العملية التعليمية داخل المدرسة بالنسبة للمعلمات والطالبات حيث تقوم كل مشرفة بالدخول للفصل وإلقاء الانتقادات التي لاقيمة لها ولا تخصها وليس لها علاقة أصلا بالفصل اوالمادة اوبالمعلمة مما جعل الطالبات في أمر مريب وسؤال دائم ماذا يحدث ؟ ؟ ؟وأيضا تطاول إحدى المشرفات الخاصة بالصفوف العليا على معلمات الصفوف الدنيا ورفع المسطرة الخشبية في وجه المعلمات وتسببت في تزاحم حوالي ( 700 ) طالبة في الدرج مما كان سيؤدي إلى كارثة وتداهس التلميذات تحت بعضهن البعض بسبب كذبة ألقتها على التلميذات لكي يعدن من الساحة الى الفصول في الحصة السابعة ولكن تسارع المعلمات والإداريات بعد الله أنقذ الوضع.خامسا: بدأت المشرفة ( م و) تعمل على المعلمات وتحاول أقناعهن بسوء المديرة وأنها غير صالحة للإدارة ثم تطالبهن بكتابة أي شيء مهما كان في أوراق ودسه لأي مشرفة تحضر للمدرسة وبدون أسماء ولكن ولله الحمد أنفس المعلمات أطهر من أن يفعلن ذلك فهن مربيات.أنها السبب الرئيسي لنشر الشكوك والفتن وتسليط التوجيه على المدرسة والكذب الصريح أمام المعلمات على مكتب الجنوب وبمسمع من المعلمات فالهاتف الجوال ضد المدرسة لقد أثارت الشك حول الإدارة وبينها وبين الإداريات وبين المديرة والمعلمات . لقد حاولت كم مرة أن تلقي التهم على الإداريات وتشكك المديرة فيهن وأنهن السبب في حضور التوجيه المدرسة ثم قالت أنهن سبع معلمات قمن بكتابة عدة شكاوى وإرسالها التوجيه ضد الإدارة حتى عمت الفتنة والقيل والقال وأصبح الوضع لايطاق وأصبح الوضع غريب ليس له سبب أو أساس..أهذا توجيه وأشراف؟؟! أم قضاء على عملية التعليم داخل المدرسة.لقد خلقت لدينا هذه المشاكل كراهية المجيئ الى هذه المدرسة بعدما كنا نأتي اليها وكلنا عزم وحب واحتساب وتفاني لكل ماتحتويه. لقد أصبحنا جماعات وهناك من المعلمات المستقلات عن الأخريات بسبب هذه الوشايات. لقد قامت (م و ) بمساعد ة (ن ح ) بحرمان جميع معلمات الصف الثاني والثالث الحوافز بالرغم من حصولهن على درجة الحوافز وتوفر الشروط بدون وجه حق وتغيير درجاتهن والتلاعب بها حسب ما رأته هاتان المشرفتان بالرغم من عدم معرفتهن الشخصية بالمعلمات.ماذا فعلن هؤلاء المعلمات ؟؟ لقد قاموا بتحطيمهن وسلبهن حقهن المشروع . هذا وللعلم أنهن لم يدخل لهن ولا غيرهن في يوم من الأيام للفصول والإشادة بالمعلمات وجهودهن مع التلميذات وفي فصولهن . . لم يقمن بتقييم مستوى طالبات الفصل ومدى تحصيلهن . لم يقمن هاتان المشرفتان ولو بالحضور لأي حصص للمعلمات . لم يقمن بمعرفة مايواجه المعلمات من صعوبات في سير العملية التعليمية ومناقشة المعلمات وجها لوجه . .عندما قامت المعلمات بمحاولة تبرير ماحدث من المشرفات ولعدم وجود مايثبت حقهن في ذلك لعدم حضورهن ورفض مديرة مركز الإشراف /( ع س ) مقابلة المعلمات حين ذهبن إليها شاكيات ألقين الأعذار بأنها المشرفة المقيمة / ن س . . وهي أساسا معلمة مادة القرآن الكريم صف رابع أول مرة تأتي للمدرسة لتصبح مشرفة أصبحت كالمتدربة لدينا لم تمكث فصلا كاملا في المدرسة حتى تستطيع تقييم المعلمات مع أن كل معلمة من هؤلاء المعلمات أقل خبرة لها في المادة التي تدرسها عشر سنوات فكيف تكون عادلة في تقييم المعلمات مع أنها تركت المدرسة قبل نهاية دوام الصفوف الأولية بثلاث أسابيع ولم تنهي أعمالها الأساسية التي وضعت من أجلها ولقد ألغت هي و المشرفة بطاقات التقويم النهائية لأن ليس لها داعي على حد قولهن.مع العلم أنها تسببت في أكثر من مشكلة بين المعلمات بسبب قالت فلانة وقالت علانة. وهذه المشاكل كانت تحدث ونحن نعاني أصلا من مشاكل سابقة في هذه المدرسة التي تعتبر من أكبرالأبتدائيات الموجودة بالرياض فهي تقع في الجنوب وتضم 1500 طالبة ثلاثة أرباعها من جنسيات مختلفة وتمثل حالات عديدة من الفقر والأمراض والمشاكل الاجتماعية والأسرية المستعصية ولديهن صعوبات في النطق باللغة العربية يعشن أكثر يومهن في شوارع الحارة أهلهن الأغلبية منهم أمي لا يعرفون القراءة أو حتى اللغة العربية.بالله كيف ترون عملية التعليم في هذه المدرسة؟؟

عندما تصبح الإدارة مرادف للتسلط !!!!!!!!!!!!

أتمنى تساعدوني لأني خلاص طفح فيني الكيل توظفت بشركة جدا محترمة ولله الحمد والوظيفة جيدة والقسم ممتع ايضا لكن المشكلة مع المشرفة ونائب المدير اول ماتوظفت خدعت فيها كنت احسها حليلة وحبوبة لكن طلع لنا الوجه الاخر مع الاسف هي مسؤولة عني انا وبنتين غيري وحدة منهم مقاربة لسنوات خبرة المشرفة لكن الكل يعلم انها الاجدر على مستوى الشركة ولأنها تغار منها حاولت ترهقها وتظغطها وتفتعل المشاكل معها حتى طفح الكيل واشتكت ولان هذه المشرفة مدعومة بقوة من نائب المدير كان من الصعب تغير الوضع قررت البنت تريح راسها ونقلت الى قسم اخر وتركتنا انا والبنت الاخرى تحت رحمتها.المشاكل اللي عانيت منها فيها هي انها تحاول تبرز على حسابنا يعني لو تصحح لك همزة بمذكرة تقول انا سويت وانا فعلت وغالبا ماتضع اسمها على تقاريرنا مع ان سياسة الشركة ورئيس الشركة شخصيا الزم جميع الموظفين بكتابة التقارير والمذكرات باسمائهم لا لحفظ الحقوق وحسب ولكن حتى يرجع اليه عند الاستفسار بشيء متعلق بالمستند ونائب المدير عارف انها ماعندها سالفة اذكر اول ماتوظفت كل ماأسألها عن شي ماادري او تقولي أسألي فلانة وبعد شهرين بتقيمي يطلع اسمها على اساس انها مدربتني.غير هالشي انها ماعندها اي تقدير للوقت اللي تاخذه اي مهمة يعني تطلب مني مثلا 5 اشياء وطبعا كلها على قولتها ضرورية ولازم تخلص اليوم وطارىء بعدها تكلم وتطلب مني شي جديد وبعد طارىء ومستعجل وبعدها بخمس دقايق تقول ايش صار على الشغلات الاولية وهذي نفس طريقة نائب المدير اذا طلب منا شي مباشر ومافي اي تنسيق واللحين بعد ماانتقلت زميلتنا للقسم الثاني مافي اي تقدير تطلب منا نسوي شغلنا وشغل البنت وكأننا ناقصين ضغط يعني لا هي اخذت شوي من مهمات البنت ولا هي أجلت الأشياء التافهة ترمي المهمات عادي ولا كأن في نقص والنتيجة طبعا العمل يتم لكن مو على أكمل وجه ولا المستوى اللي اطمح له واذا كان في مهمات روتينية وسلمتها قبل لا تشوفها تعصب وتقول لازم اشوفه واذا غلطت بشي بحكم اني جديدة وغير ملمة بكل الإجرءات تكون ماقد قالت لي عليه تقول لي هذا شغلك المفروض تعرفينه حتى لو هي كانت مراجعته وشايفة الغلط ولا انتبهت له وشؤون الموظفين ومساعدة بمكتب الرئيس مايبونها لكن مايقدرون يتحركون الا بشي موثق وطبعا هي مدعومة من نائب المدير وهو شخص خبيث جدا يعني يقدر يقلب كل شي لصالحها خاصة ان الشركة متمسكة فيه لانه المدير السعودي الوحيد فيها يعني ما بيتخلون عنه بسهولة.انا وزميلتي ودنا نستقيل بس انا اقولها ننتظر فرصة احسن رغم ان الشركة عاجبتنا مرة لكن هالمشرفة قلبت حياتنا جحيم وترا اللي ذكرته انا ولاشي من اللي تسويه بزميلاتي الباقيات صارت مواقف معهم اكبر من هذي اللي ذكرتها بس ماودي اطول اكثر غير انا بنتين استقالوا قبلي بسببها وبسبب انو النائب يحاول يبرزها على حسابهم.هل استقيل انا وزميلتي بس قبل لانتهاوش معها وتقلب السالفة علينا وننطردخاصة انا انسانة ماامسك اعصابي واخاف يوم انفجر فيها واطلع الغلطانة؟

التسلط الإداري

اطلعت على عدة مقالات حول التسلط الاداري وما حوته من وصف له بالعنجهية والتسلط والسيطرة بحق وبلا حق وأنانية وتكبر واهمال وتسيب في إدارته وووو,,, الخ من الصفات التي ذكرها الكتاب الافاضل.أقول (مستعينا بربي عز وجل) ليس كل المديرين على هذه الشاكلة بل يختلفون فأصابع اليد ليست سواء، وجميع المقالات السابقة عرضت صوراً ولم تحمل بين طياتها اقتراحات لتحسين وتعديل الوضع المقصود وإن وجدت فهي لا تفي بالمطلوب ولعلي اذكر شيئا منها وأتمنى أن يزاد عليها من لدن القراء الكرام لأن الهدف هو الاصلاح لا غيره وعليه اقترح الآتي:1 الاختيار الصحيح للمدير.2 المتابعة الحثيثة والمفاجئة من لدن الجهات العليا.3 المدير المناسب في المكان المناسب وأقصد بذلك التوافق بين المؤهل الذي يحمله المدير وبين العمل الذي يمارسه ويعتلي هرمه فالمدرسة تربوي والمستشفي طبيب وووو,,, بشرط التأهيل لذلك العمل لأن المتخصص يستطيع فيهم العمل بشكل اكبر.4 عند اختيار المدير من مراعاة الخبرة الزمنية وحسن سيرته الذاتية في مجال العمل والتعامل والاخلاق العامة وان يكون قد عمل في اغلب مجالات وتخصصات الادارة التي يعمل فيها.5 تحديد مدة عمل المدير في الادارة بخمس سنوات مثلا مثل الوزراء قابلة للتجديد مرة واحدة، لان الشخص بعد فترة من الزمن يصاب بالفتور والملل ويبدأ يعاني من الخمول والكسل وهذا سوف ينعكس على عطاء المدير والادارة، فلابد من تجديد الدماء والعقول والخبرات والقضاء على الروتين القاتل الممل.6 كما ان المدير مطالب بالانتاج ومتابع من الجهات العليا فلابد ايضا من حمايته وتوجيهه وتدريبه وتشجيعه وووو,,.وبعد فأعتقد ان الامر سوف يتغير مع المتابعة والتشجيع والمدير الفاشل والمتسلط إذا شعر بالمتابعة فإما ان يتحسن وإما ان يترك الادارة لمن هو افضل منه,,, والله من وراء القصد.

كاريكاتير

كاريكاتير

التسلط الوظيفي

كاريكاتير عن التسلط السياسي

كاريكاتير

كاريكاتير

كاريكاتير

التسلط

أصوات من كليات بريدة

تلقيت رسالة من كلية التربية للبنات في بريدة وهي في غاية الأهمية لأنها لا تتحدث عن أشخاص وإنما عن تطبيق اللوائح والنظم الأكاديمية والإدارية، ونحن نحتاج في هذه المرحلة إلى صياغة جديدة لهياكل الكليات والجامعات وللانضباط الأكاديمي والإداري لأن الجامعات تمثل النخبة والصفوة من المجتمع لذا لا بد أن يكون سلوكهم الأكاديمي متماشياً مع مسؤولياتهم الثقافية.. تقول الرسالة:
إن الناظر في أحوال كلية التربية للبنات في بريدة الأقسام الأدبية في هذا الوقت ليعجب كيف تحولت في طرفة عين من كلية مرموقة لها وزنها وثقلها بين كليات القصيم وحتى على مستوى المملكة إلى كلية أشبه ما تكون بالثكنة تخضع لنظام أشبه بالنظام التعسفي الذي ضاقت به أو تكاد أنفس الجميع حيث المعاملة السيئة والتسلط.
وليسمح لنا المسؤولون الذين لم يسمعوا لشكوانا وشجبنا للوضع في برقياتنا ورسائلنا ومهاتفاتنا، ليسمحوا لنا أن نلقي ما في جعبتنا على جبين الصحف لعل وعسى وليت..
أولاً: نصت المادة الرابعة والأربعون الصادرة برقم (60) وتاريخ 1414/6/2هـ من نظام مجلس التعليم العالي والجامعات على أنه يعين رئيس القسم من أعضاء هيئة التدريس السعوديين المتميزين بالكفاءات العلمية والإدارية ويكون التعيين لمدة سنتين قابلة للتجديد وهو المسؤول عن تسيير الأمور العلمية والإدارية والمالية فيه ويقدم للعميد تقريراً عن أعمال القسم في نهاية كل سنة دراسية.
فهل نفذ هذا الأمر في الكلية؟ إن الواقع خلاف ما ذكر حيث لا توجد سعودية واحدة تشغل منصب رئيسة قسم برغم كثرة عدد المحاضرات في الكلية والمسجلات لنيل درجة الدكتوراه! باستثناء قسمي الجغرافيا والمكتبات، اللذين لا يوجد بهما سعوديون على الرغم من اهتمام الدولة بعملية السعودة وأيضاً هناك التدخل المفروض في مهام كل قسم حتى في توافه الأمور حتى لا يكاد القسم يستقل بمهامه! فهناك مطاردة، وملاحقة، وليّ ذراع..!!
ثانياً: نصت المادة الأربعون الصادرة بالرقم والتاريخ نفسه من المادة الرابعة والأربعين من نظام مجلس التعليم العالي والجامعات على أنه: "يجوز أن يعين من أعضاء هيئة التدريس السعوديين المتميزين بالكفاءة العلمية والإدارية وكلاء لعمداء العمادات المساندة..".
ويقابل هذه المادة، تعيين مساعدات لوكيلات الكلية من المحاضرات المتميزات.
وهذا أمر مهم بيد أنه مفقود في الكلية، فبرغم حساسية منصب وكيلة الكلية، ووكيلة الدراسات العليا، إلا أنه لم ينظر في أمر تكليف محاضرة لكل وكيلة لأجل التدرب على العمل والمساعدة في المهام بينما ترك الأمر لإداريتين، عند كل وكيلة واحدة!!
ثالثاً: الفقرة السادسة من المادة الثالثة عشرة الصادرة بقرار مجلس التعليم العالي رقم (3) الجلسة (6) لعام 1417هـ تنص على أن التفرغ التام للدراسة لمرحلة الدكتوراه من شروط القبول في الدراسات العليا.
والسؤال المطروح هنا: أين كانت عيون تعليم البنات عن عميدة الكلية حين درست تمهيدي الدكتوراه وهي على كرسي العمادة!!
وأين كانوا حين درّسها وقوّمها أعضاء متعاقدون يعملون تحت رئاستها وهي من تتولى تقدير أدائهم الوظيفي.
@ محاضرات كلية التربية
** أتمنى أن يؤخذ هذا الموضوع ماخذ الجد والاهتمام لأننا أمام جيل يتطلع إلى بناء نفسه وفق منهج يقوم على الانضباط والتقيد باللوائح والنظم وهي بإذن الله ستكون سياجاً لعدم التداخل بين أي نوع من المصالح ويكون المجتمع الجامعي أمام أنظمة إدارية منضبطة يصل من خلالها جميع الأطراف إلى ما يسعون إلى تحقيقه ويطمحون إليه ضمن إطار نظام مؤسسي وقواعد إدارية ملزمة.

بيروقراطيا التنظيم

تنتشر في العديد من المؤسسات الحكومية والخاصة بعض الإجراءات الروتينية الداخلية غير الصالحة للاستعمال والتي هي بأمس الحاجة للتغيير إما بسبب قدم البعض منها أو بسبب قدم من يقوم بتنفيذها أو الإشراف عليها في كافة المستويات الإدارية وبالتالي ينعكس ذلك سلباً على أداء المنشأة ويقلل من كفاءة وفعالية الأفراد فيها ويحد من إنتاجيتهم والتي ومن المؤكد ستؤثر على أداء المنظمة ككل.
هذا البطء الشديد والمزعج في أداء عمل تلك المنظمات والعاملين فيها يعود لتلك الأنظمة والإجراءات القاتلة التي تزعج الكثير من المراجعين، تلك هي البيروقراطية التي يشكو الكثير من الناس منها وحتى العاملون الذين يقومون على تنشيط خلاياها داخل منظماتهم هم أكثر من يتألمون من أعراضها ومسبباتها، هي أكثر ما يزعجهم قبل غيرهم وأكثر من ينزعجون عند المحاولة أو الشروع إلى علاجها وتقليصها...
هي عادة؟ أم مشكلة؟ أم ثقافة داخلية؟ أم....؟!! يمكن تسميتها كما نشاء ولكن هي في آخر المطاف... مرض عضال؟ واحتمالات الشفاء منه ضئيلة، وبالأخص تلك المنشآت الكبيرة التي تحتضن آلاف الموظفين حيث استفحل فيها هذا الداء الذي لا دواء له بالغالب إلا (باستثناء).
تحتضن هذه الصفحة المتخصصة لهذا الأسبوع والتي غابت لفترة عن أعين القراء لإعادة ترتيبها وتنظيمها بما يتلاءم مع تطلعات وطموحات قرائها والمسئولين عن هذه الصحيفة القديرة والتي نعدهم أيضاً بالمواصلة على تقديم كل ما يفيدهم ويرتقي لمستوى المأمول بأفضل حال، موضوعاً في غاية الأهمية وهو البيروقراطية وعلاقتها بالهيكل الهرمي الوظيفي للمنشأة.
من وجهة نظري المتواضعة حول هذا الموضوع أرى أن المشكلة التي تحدثت عنها في بداية المقال تكمن في جانبين رئيسيين ألا وهما: أن معظم المسئولين في الإدارة العليا لأي منشأة تشكو من البيروقراطية لم يعالجوا المشكلة بطريقة علمية صحيحة حيث تم التركيز على جوانب في واقعها تعتبر حلاً ولكنها ليست حلاً جذرياً يساعد في التخلص تماماً من هذه المشكلة.
المراجعة الداخلية للأنظمة والإجراءات وتسهيل مرور المعاملات وحدها ليست كفيلة بالقضاء على البيروقراطية لأن معظم من يقوم بكل تلك المهام والإجراءات هو أيضاً مصاب بهذا المرض.
إذاً تدريب الموظفين وتثقيفهم وبث روح التعاون وحب العمل هي من أهم الحلول التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار.
الموظف هو من يقوم بأداء المهام وهو أيضاً من يستطيع تسهيل مرور كافة الإجراءات والأنظمة بدون تأخير مهما كانت درجة الرقابة عليه.
الأمر الآخر هو وضع الهيكل التنظيمي للمنشأة. بعض الهياكل التنظيمية تساعد على انتشار البيروقراطية داخل المنشأة بسبب تعدد المسؤوليات والمهام الوظائف ابتداء من المرؤوسين إلى الرؤساء إلى أعلى سلطة في المنظمة ولا ننسى تقييد الصلاحية. إذاً يجب الأخذ بعين الاعتبار عند تصميم الهيكل التنظيمي أن يكون ملائماً لطبيعة ونشاط المنظمة وأن يراعى فيه إعطاء المزيد من السلطة والصلاحيات للمرؤوسين لأداء أعمالهم ووظائفهم بطريقة احترافية سريعة وسلسة تمنع وجود إجراءات طويلة ومعقدة تحد من إنتاجية الموظف في العمل.
أيضاً ومن الملاحظ أن العديد من الرؤساء التنفيذيين الجدد الذين يجلبهم الحظ لإدارة بعض المنشآت التي تعاني من البيروقراطية أن أول ما يقومون به هو المحاولة والمسارعة إلى تسهيل مرور الأنظمة والإجراءات الداخلية دونما النظر إلى مسألة أهم وهي إعادة تصميم الهيكل التنظيمي بما يتلاءم مع خططهم المستقبلية والتي ومن المؤكد أنها ستساهم في علاج المشكلة من أساسها أو التقليل منها قدر الإمكان.

نصرة المظلوم .. ديوان المظالم أنموذجاً

حرّم الله عز وجل الظلم، وجعله محرماً بين عباده، فالظلم ظلماتٌ يوم القيامة، ودعوة المظلوم ليس بينها وبين الله حجاب، فالظلم مذمومٌ لدى جميع البشر بمختلف أجناسهم ودياناتهم ومعتقداتهم، حرّمه الله جل وعلا ونزّه نفسه عنه، وكرّهه إلى المخلوقين، وجعل عاقبته وخيمة في الدنيا والآخرة.
والمجتمعات الإنسانية مدنية بطبعها لا يمكنها القيام بمصالحها إلا من خلال الاجتماع والتنظيم والولاية، ولذا كان لهذا الاجتماع أثرٌ واضح على المصالح الخاصة في بعض الأحيان، كما أن للولاية الممنوحة للأفراد من أجل أن يقوموا بشأن المجتمع وحاجات أفراده ومتطلباتهم قد تزيغ إرادتهم في بعض الأحيان لجهلٍ أو هوى أو قصور فهم، ولهم من الصلاحية والقوة التي منحها لهم المجتمع ما يتسبب في ضعف وإحجام المتضرر من هذه القرارات الصادرة منهم، والاعتقاد بحجيتها واكتسابها الصفة القطعية، وعدم القدرة على التظلم منها، مما اقتضى من تلك المجتمعات تنظيم هذه الاختصاصات الممنوحة للمسئولين في المجتمعات المدنية ووضع الضوابط لتلك السلطات والصلاحيات بما يحفظ المصلحة العامة للمجتمع دون ظلم يقع على الأفراد، وإسناد الفصل والقضاء في ذلك التنازع إلى قضاءٍ مستقل، له من الهيبة والسلطة والنفاذ ما يمكنه من إنصاف المظلوم وردع الظالم وحفظ المصالح ودرء المظالم .
والمملكة العربية السعودية باتخاذها كتاب الله تعالى وسنة رسوله صلى الله عليه وسلم دستوراً لها، فقد أرست قواعد العدل في ربوعها، لمواطنيها ولغيرهم من المقيمين على أراضيها؛ فمنذ أن نشأت على يد المؤسس الملك عبد العزيز بن عبد الرحمن آل سعود - رحمه الله - والذي جعل النظر في المظالم من أولى اهتماماته، مقتدياً بسنة المصطفى صلى الله عليه وسلم وبسيرة خلفائه الراشدين الذين كانوا يحاسبون الولاة، وينصفون الرعية مما أخطأ عليهم فيه ولاتهم، ويتحققون من كل شكوى ترفع إليهم من المظلومين على مَنء ظلمهم؛ فاقتدت حكومة هذه البلاد المباركة بهذا النهج الإسلامي القويم الذي ترتسم فيه أبهى صور العدالة، وتتضح فيه معاني المساواة والإنصاف؛ فكان النظر في المظالم من أولى اهتمامات قادة هذه البلاد، وذلك حين نص نظام شعب مجلس الوزراء الصادر سنة 1373ه في المادة السابعة عشرة منه على أن ( يشكل بديوان مجلس الوزراء إدارة عامة باسم ديوان المظالم، ويشرف على هذه الإدارة رئيس يعين بمرسوم ملكي وهو مسئول أمام الملك، وهو المرجع الأعلى له) .
ثم صدر نظام ديوان المظالم بالمرسوم رقم 8759/13/2وتاريخ 1373/9/17ه وقضت المادة الأولى منه على أن (يشكل ديوان مستقل باسم ديوان المظالم ويقوم بإدارة هذا الديوان رئيس من درجة وزير يعين بمرسوم ملكي وهو المسئول أمام جلالة الملك وجلالته المرجع الأعلى له) .
وتوالت التطورات التي تجسد الاهتمام اللامحدود من قيادة هذه البلاد بشأن المظالم وإنصاف المظلومين إلى أن صدر نظام ديوان المظالم الجديد والذي يجري عليه العمل اليوم - بالمرسوم الملكي رقم م/ 51وتاريخ 1402/7/17ه، حيث احتوى على ثلاثة أبواب؛ الأول منها في تشكيل الديوان واختصاصاته، والثاني في نظام أعضاء الديوان، والثالث في أحكام عامة . وبناءً على المادة التاسعة والأربعين من نظام ديوان المظالم فقد صدرت قواعد المرافعات والإجراءات أمام ديوان المظالم بقرار مجلس الوزراء رقم (190) وتاريخ 1409/11/16ه والتي تضمنت عدة أبواب، خُض الباب الأول منها بالدعوى الإدارية وكيفية رفعها، إذ تكون بطلب من المدعي ( الفرد المتظلم ) يقدّمه إلى رئيس ديوان المظالم أو من ينيبه، ويتضمن ذلك الطلب بيانات عن المدعي والمدعى عليه، وموضوع الدعوى، وتاريخ مطالبة الجهة الإدارية بالحق المدعى به إن كان مما تجب المطالبة به قبل رفع الدعوى. ومن المعلوم أن الدعاوى تقام من الأفراد ضد الجهات الحكومية، ولا تقام من الجهات الحكومية ضد الأفراد؛ لأن الأصل أن الجهات الحكومية تستوفي حقوقها تجاه الغير بما لها من سلطةٍ نظامية دون أن تلجأ ابتداءً إلى المطالبة القضائية.
أما الدعاوى المتعلقة بالحقوق المقررة في نظام الخدمة المدنية (كالراتب، والتقاعد، والتي لا تحتاج لصرفها إلى صدور قرار) لموظفي ومستخدمي الحكومة، والأجهزة ذوات الشخصية المعنوية العامة المستقلة أو ورثتهم والمستحقين عنهم؛ فيجب لكي تكون هذه الدعوى مقبولة ومستوفية للشروط شكلاً؛ أن يسبقها مطالبة الجهة الإدارية المختصة خلال خمس سنوات من تاريخ نشوء الحق المدعى به - والذي يكون من حين إبلاغ الإدارة لصاحب الحق بحقه أو علمه به - ما لم يكن ثمّة عذر شرعي يحول دون المطالبة، ويجب على الجهة الإدارية (المتظلّم منها) أن تفصل في تلك المطالبة خلال تسعين يوماً من تاريخ تقديمها. ثم إن صدر قرار تلك الجهة الإدارية برفض المطالبة خلال المدة المحددة، أو مضت هذه المدة دون أن تبت في المطالبة؛ فلا يجوز رفعها إلى ديوان المظالم إلا بعد التظلّم إلى الديوان العام للخدمة المدنية خلال ستين يوماً من تاريخ العلم بالقرار الصادر برفض المطالبة أو انقضاء المدة المحددة دون البت فيه، علماً بأنه يجب أن يكون القرار الصادر من الجهة الإدارية برفض المطالبة مسبباً، كما يجب على الديوان العام للخدمة المدنية أن يبتّ في التظلم خلال ستين يوماً من تاريخ تقديمه.
أما إذا صدر قرار الديوان العام للخدمة المدنية برفض التظلم أو مضت المدة المحددة دون البت فيه؛ فإنه يجوز رفع الدعوى إلى ديوان المظالم خلال تسعين يوماً من تاريخ العلم بالقرار الصادر بالرفض، أو انقضاء الستين يوماً دون البت في التظلم، أو خلال ما تبقى من الخمس سنوات التي ذكرناها آنفاً، أيهما أطول.
ويجب أن يكون القرار الصادر من الديوان العام للخدمة المدنية برفض التظلّم مسبباً، أما إذا صدر القرار بأحقية المدعي فيما يطالب به ولم تقم الجهة الإدارية بتنفيذه خلال ثلاثين يوماً من تاريخ إبلاغه؛ فإنه يجوز أن ترفع الدعوى إلى ديوان المظالم خلال الستين يوماً التالية لهذه المدة، أو خلال ما تبقى من الخمس سنوات المذكورة قريباً، أيهما أطول.
هذه لمحة سريعة فيما يخص الدعوى الإدارية التي يختص ديوان المظالم في الفصل فيها، وما دعاني حقيقة لكتابة هذا المقال ما لمسته من جهل الكثير من أفراد مجتمعنا بحقوقهم في الاعتراض على القرارات الإدارية الصادرة بحقهم من مراجعهم الحكومية، واعتقادهم أن تلك القرارات قد اكتسبت الصفة النهائية، لا يجوز الاعتراض عليها بحالٍ من الأحوال، حتى لو كانت قراراتٍ تعسفية، مبنيةٍ على حججٍ ضعيفة، أو على عصبية مقيتة، أو مزاجية متقلبة، أو جهلٍ بالنظام، وعدم فهم لطرق الإثبات، حيث تصلني رسائل إلكترونية كثيرة من العديد من المتضررين من تلك القرارات، والذين لا يعرفون أدنى الإجراءات القانونية المتخذة أمام تلك القرارات، بل إني تعجبت كثيراً من أحدهم حيث قمت بتوجيهه إلى رفع مظلمته أمام ديوان المظالم؛ فأرسل لي بعدم سماعه بهذه الجهة !! وأين يجدها؟ وهل هي موجودة فعلاً؟؟ولا أدري ما السبب في ذلك؟؟ ..
هل هو لجهل المجتمع بحقوقه النظامية وبالجهات القضائية التي يتم الترافع إليها، وسطحية أفكار بعض أفراده الذين تتعجب حين تجلس إليهم من تفكيرهم واهتماماتهم وجهلهم بأدنى المبادئ القانونية التي تكفل لهم حقوقهم وتبيّن ما عليهم من واجبات، في حين تجده مبدعاً في تتبّع أمورٍ تافهة لا ينبغي للعاقل أن يشغل تفكيره بها ..!!..
أم أن الخلل يكمن في ضعف التوعية والتوجيه من قبل الإعلام المقروء والمسموع والمرئي بحقوق الناس وواجباتهم النظامية وأين يتوجهون في حال الاعتداء على حقوقهم؟؟..

الهدر المالي سجل مفتوح

يفهم البعض أن التعدي فقط على المال العام هو إما بشكل غير مباشر بالرشوة أو العمولات والهدايا أو بشكل مباشر من خلال السطو على البنود دون رقيب .لكنْ هناك تعدّ على المال العام يتم عبر نافذين داخل مكتب وزير أو نائب للوزير أو مساعديه أو وكيل الوزارة أو مديري العموم للمالية والإدارية من خلال أولاً: الانتدابات السنوية المقننة في النظام أو المفتوحة.. وثانياً: خارج الدوام المشمول بالإجازات الرسمية.
ثالثاً: استغلال المرافق الحكومية وتجهيزاتها، ورابعاً الاستفادة من ممتلكات الدولة من سيارات وصيانة وغيرها.
وأحد هذه المظاهر ما نلاحظه أيام الصيف حيث تنشط فعاليتان هما المؤتمرات والندوات الدولية وأيضاً الدورات التدريبية علماً أن جميع دول العالم توقف معظم نشاطها في فترة الصيف ونحن هنا ننشط الدورات والمؤتمرات الوهمية بهدف السفر المشمول بالتذاكر والانتداب والإقامة على حساب قطاعات الدولة ورغم ذلك يجدون مبرراً لهذا السلوك بضرورة الاتصال بالعالم والاطلاع على آخر الأساليب والتقنيات الإدارية و الفنية.
هناك نوع من الهدر غير المبرر في الانتدابات المفتوحة وخارج الدوام غير العادل والدورات فتجد أن بعض المسؤولين يفتعلون المناسبات ولهم موظفون متخصصون في خلق مثل هذه المناسبات داخلياً وخارجياً وهذا لا ينعكس سلباً على إنجازية العمل حيث تتراكم المعاملات والمشاريع على طاولة المسؤول إنما أيضاً بالهدر المالي عبر التعدي على البنود إما باستنزاف هذا البند أو تغذيته من بنود أخرى من أجل أن يستمتع المسؤول هو وفريق عمله في السفر الخارجي وهذا كله يحمل على ميزانية القطاع.
بالتأكيد إنه تعدّ واضح على المال العام وهدر غير مبرر للميزانيات وتعطيل مصالح المراجعين فهل بالضرورة أن يختلق المسؤول مناسبات هرباً من المسؤوليات في داخل قطاعه.. فنحن في مرحلة إنجاز وأجهزتنا تحتاج إلى مسؤول منجز وصاحب قرار أما مراكمة المعاملة والمشاريع وتعطيل مصالح الآخرين فهو أسلوب يجر إلى التذمر والهياج عند المراجعين.. وقطاع الخدمات تحديداً بحاجة إلى مسؤولين منجزين لأنه يرتبط بالحالة النفسية العامة ومرتبط بالاستقرار النفسي والمادي للمجتمع ووجود مسؤولين غير مبالين يتحول الصيف إلى متع شخصية لهم ولأقاربهم وأصدقائهم المشمولين بعطفهم الوظيفي وتقديم الذات الشخصية على مصالح الوطن العليا واستغلال واضح لغياب الرقيب الإداري والمالي فهذا استفزاز للموظفين الجادين الذين يرون الاستثناءات والتجاوزات من حولهم وخاصة المتنفذين مالياً وإدارياً في القطاع دون أن يكون لهم من تلك العدالة الإدارية نصيب، فإن هذا سيؤدي إلى نشوء فئة متنفذة تتحدث بسلطة المسؤول وفئة ممتعضة ومتذمرة ومقموعة ليس لديها قدرة على وقف التجاوزات سوى إنكار تلك التصرفات والاعتراض عليها في الدواخل في نطاق مكاتب القطاع أو التنفيس عبر شبكة الانترنت والجوالات الهاتفية والمجالس الخاصة والاستراحات..
نحن لا نريد أن نصل إلى هذا التشاحن داخل الإدارات ومكاتب المسؤولين والانقسام إلى فئتين فئة مستفيدة ومتنفذة وأخرى مغتاظة ومتذمرة وما ينتج عن تلك من انعكاسات سلبية على أداء العمل.. لذا من الضروري أن نوجد نوعاً من العدالة الإدارية ونقوي الأجهزة الرقابية المالية والإدارية واعطاء هيبة كبرى للمال العام الذي يستسهله الكثير من المتنفذين ويعتقد أن هذا من حقه وحق ابنائه وأقاربه وأصدقائه وأن ما يقوم به هو مكافأة من الدولة لقبوله بهذا المنصف وكأن شخصه نعمة عظيمة على هذا المجتمع.. لذا على الأجهزة أن تكافئه على تفضله بأداء هذا العمل.
هناك شعور كبرياء من البعض على وطنه ومجتمعه يعتقد أنه إحدى العطايا التي جاد بها الزمن وأنه (فلتة) ومعجزة.. لذا لابد أن يكافأ بالميزانيات المفتوحة والبنود المفتوحة والموافقات المفتوحة.
بلدنا والحمد لله غنية برجالها ونسائها وشبابها المؤهلين إدارياً وأكاديمياً ومهنياً لإدارة القطاعات ولديهم حب عظيم لهذه البلاد وقيادتها ولديها انتماء وطني غامر وولاء لهذه القيادة وتاريخ بلادها وهي بإذن الله محصنة بالدين الذي يحميها من التطاول على المال العام ولديها قيم أخلاقية وضمير إنساني.
وبلدنا لم تصل إلى العقم والتجفيف وانقطاع نسل المؤهلين والمخلصين حتى يشعر البعض بأنهم هبة من الله لهذه البلاد ويشعرون بالمنة على تبوئهم لهذه المناصب ويرون أن استغلال المال العام مشروع ومباح لهم ونوع من المكافأة لقبولهم بالمناصب.

كان ختام مقالنا الماضي صفات الإداري الناجح وهي صفات ينبغي أن يتحلى بها من تقلد منصباً إدارياً سواءً كان مدرسياً أو غيره، ولعلنا في حلقة هذا اليوم نلمح إلى بعض التوجيهات التي يتوج بها الإداري الناجح في الإدارة المدرسية ما يتصف به، وهي في الحقيقة من واقع خبرة كاتب هذه السطور القليلة في الإدارة المدرسية وتناولها سيكون على سبيل الحصر فنقول: 1 الحرص على تنظيم المكتب من حيث الموقع والتوزيع وهو عنوان لصاحبه ودليل عليه من حيث الترتيب والتنظيم وحبه لذلك. 2 ايجاد المحفزات على الجدية في العمل (التهوية التكييف الاضاءة الكافية الرائحة الطيبة اتساع المكان) كل ذلك سبب في انشراح صدور الجميع. 3 الحرص على خلو سطح المكتب من تراكم الأوراق ومحاولة انهاء كل عمل مكتبي في حينه وبسرعة دون تأجيل وتأخير يحد من العطاء ويثقل من الانجاز. 4 وضع ساعة الكترونية رقمية بجانب دفتر الحضور والانصراف وذلك من أجل توحيد الوقت من ساعة واحدة وليس كل يكتب وقت ساعته الخاصة. 5 إعداد دفتر خاص بالاستئصال بحيث تجعل لكل معلم صفحة فعند استئذانه يقوم بتعبئة الخانات الخاصة كاليوم والتاريخ وساعة الخروج والعودة فإن ذلك يؤدي إلى الضبط واعطاء كل ذي حق حقه ويخجل المعلم إذا رأى كثرة استئذانه في الورقة. 6 الاطلاع على التعاميم أولاً بأول سواء عن طريق البريد الالكتروني أو غيره والتعليق عليها واطلاع الزملاء عليها وإعداد كشف ثابت بأسمائهم يذيل بموضوع التعميم ورقمه ثم توقيعهم على الاطلاع ثم ارفاق الكشف بالتعميم وجعله في ملف خاص حسب تصنيفه. 7 تزويد كل اصحاب تخصص بصورة من التعميم الخاص بهم لاسيما فيما يتعلق بمادة المعلم ومتابعتهم في تنفيذ ذلك. 8 التفاعل مع التعميم والنظر فيه والرد عليه إذا لزم وكتابة الاقتراحات تجاهه وهذه طريقة تؤدي إلى التكاتف بالتبصير العملي ودفعه للأمام. 9 إعداد لوحة إعلانات في غرفة المعلمين وذلك لتعليق بعض التعاميم سواء من إدارة المدرسة أو إدارة التعليم. 10 إعداد لوحة إعلانات أخرى ولتكن في مدخل المدرسة خاصة بالطلاب واطلاعهم على ما يخصهم وما يطلب منهم. 11 الاجتماع بالطاقم الإداري (وكلاء ومرشدين) وتوزيع العمل عليهم كتابياً والتوقيع على ذلك ومتابعة كل ما يسند إلى أحدهم بدقة. 12 الاجتماع بالمعلمين في فترات معينة وصبغه بالصبغة الأخوية التي يظهر منها الحرص عليهم والرغبة في التقدم.. وحبذا إعداد ورقة اجتماع يسجل عليها عناصر الاجتماع قبل يوم أو يومين من الاجتماع وتوزيع ذلك على المعلمين وذلك لتكوين تصور من قبل الجميع تكن نهايته الوصول إلى تحقيق المراد ثم التوقيع على ما يتم الاتفاق عليه وحفظ ذلك بالملف الخاص. 13 الاجتماع برائد النشاط ورسم خطة النشاط كاملة ومتابعة ذلك وتهيئة الجو المناسب الذي يحقق به الطلاب نشاطهم. 14 احتواء الطلاب المتميزين من خلال مشاركتهم في الأنشطة المختلفة ومحاولة دفعهم للأمام وذلك من خلال متابعة الأنشطة، وأن لا يكون الهدف هو إقامة نشاط فقط وبتذمر. 15 الاجتماع الدوري بأصحاب كل تخصص من المعلمين على حدة ولهذا أهمية كبرى وذلك لانصباب الاجتماع على تخصص واحد وحبذا اشعار المعلمين قبلها بيوم أو يومين عن اجتماع الإدارة بهم ليستعدوا بما عندهم أثناء الاجتماع. 16 أخذ اقتراحات الزملاء سواء في الاجتماع العام أو الخاص بعين الاعتبار وتدوينها ودراستها ومناقشتهم بما تم في ذلك مستقبلاً إن في ذلك اشعارهم بأهميتهم وأهمية آرائهم. 17 إعداد المجالس الإدارية واختيار أعضائها بكل دقة ولا يكن القصد هو تعبئة جدول أعضاء المجلس فقط.. وتفعيل هذه المجالس وإعداد التقارير الخاصة وحفظها. 18 كن أول العاملين بما تطلبه من الزملاء كالتبكير للدوام وحضور الطابور والإشراف وغير ذلك فإن ذلك أجدى لقبول العمل. 19 إعداد استمارة خاصة بكل معلم.. في صفحتها الأولى المعلومات العامة عن المعلم وجدوله الدراسي، وصفحتها الثانية قسم خاص بالاستئذان وآخر خاص بالغياب يفرغ من واقع الدفاتر المعدة لذلك..، وصفحتها الثالثة عرض دفتر التحضير وأوراق المتابعة وتقسيم الصفحة لذلك، والصفحة الرابعة متابعة دفتر الواجبات، الصفحة الخامسة زيارة المشرف التربوي وتسجيل ملاحظاته بعد كتابتها في استمارته الخاصة، والصفحة السادسة زيارة مدير المدرسة للمعلم وملاحظاته، والصفحة السابعة الملاحظات العامة ويسجل بها ما عدا ما ذكر وعند اصدار المعلم نشرة أو غيرها فترفق بالاستمارة، وهذه الاستمارة مريحة جداً حتى عند عرضها على المشرف فإنها تعطي تصوراً عن المعلم كاملاً. 20 عند زيارة معلم في فصله فإني أرى اشعار المعلم بزيارته كتابياً أو شفوياً والاستئذان منه عند الدخول عليه. 21 حاول ألا يشعر المعلم أثناء زيارتك بأنك ترصد عليه فقط فتبدأ بالكتابة وتسجيل الملاحظات فإن ذلك قد يضايقه ونصيحتي تسجيل الملاحظات ذهنياً ثم كتابتها في وقت آخر.. وقبل الخروج تقوم بالثناء على المعلم وشكره أمام الطلاب. 22 عند مناقشة المعلم بعد الزيارة حاول أن تبدأ بالايجابيات والثناء عليه ثم تذكر الملاحظات بطريقة يشعر معها بحرصك عليه وتشعره بأنها لا تقلل من شأنه وعطائه ثم تجعله يوقع على ذلك من باب العلم والاحاطة. 23 فرغ هذه الملاحظات (في الاستمارة الخاصة بالمعلم) فقرة (19) وعند زيارته مرة أخرى انظر إلى الملاحظات قبل الدخول عليه ثم قارن بين الزيارتين. 24 عند زيارة المشرف للمعلم أعط المشرف تصوراً عن المعلم قبل دخوله عليه من خلال ما سجلته في الاستمارة الخاصة واذكر للمشرف ما للمعلم وما عليه انصافاً لا اجحافاً. 25 الذي أحبذه قبل زيارة المشرف للمعلم أتمنى اشعاره هاتفياً أو بوريقة بأن المشرف ينوي زيارته حتى يستعد نفسياً لذلك ولا يتفاجأ بالزيارة إذ ربما أربكته وأرهبته.. ولو رفض المعلم وأظهر عدم استعداده للزيارة فأرى قبول عذره ولتؤجل الزيارة لوقت آخر. 26 عند اجتماع المشرف بالمعلم بعد زيارته له حاول تفعيل هذا اللقاء وتقريب وجهات النظر وليشعر المعلم بوقوفك معه والحرص عليه فيما يزيد من عطائه ثم سجل ما كتبه المشرف من الملاحظات في الاستمارة الخاصة بعد توقيع المعلم على ذلك. 27 اقطع دابر الغيبة والنميمة بين المعلمين عند الإشارة واشعارهم بذلك في الاجتماعات وانك ترفض هذا.. ولن تسمع عن أحد من أحد لحرمة هذا الفعل، وان تحدث أحد بهذا فأسكته إذ أن هذا داء ينخر في محيط العمل ويهدمه. 28 اياك من مخادعة نفسك بأن تسلط بعض المعلمين على بعض ليأتوك بالأخبار ويزين لك الشيطان سوء لك بأن تجعل ذلك من ضرورة العمل، والمهم في العمل ما ظهر لك واتضح فعالجه وما خفي عليك فالله اعلم به وعنده الموعد. 29 اياك من توبيخ معلم أمام آخر فإن ذلك لا يحقق الهدف ولا يخدم المصلحة وربما أوغر الصدور وقلل العطاء. 30 عند جلوس المعلم في مكتبك وحديثه معك فأرعه اهتمامك به وإياك بالانشغال عنه بهاتف أو غيره وهذا أدب يجب معه أو مع غيره.وإلى لقاء قادم نتم فيه ما بدأناه من ذكر بعض التوجيهات والله يرعاكم.إ

انتخاب رئيسين للاتحاد الالماني لكرة القدم

انتخب الاتحاد الالماني لكرة القدم امس الاول في اوسنابروك رئيسين له لاول مرة في تاريخه من اجل تجنب الصراع على السلطة الذي ظهر بعد خروج المنتخب الالماني من الدور الاول لامم اوروبا الاخيرة في البرتغال.واعادت غالبية الاعضاء الـ 253في الاتحاد انتخاب الرئيس المنتهية ولايته غيرهارد ناير فورفيلدر ( 71عاما) في منصب الرئيس، فيما اختير امين الصندوق السابق ثيو تسفانتسيغر (59) لشغل منصب المدير العام على ان يكمل كل منهما الآخر.وسيبقى هذا الثنائي في رئاسة الاتحاد حتى 30ايلول/سبتمبر 2006حيث سيصبح تسفانتسيغر رئيسا خلفا لفورفيلدر.وكان تسفانتسيغر اعلن في تموز/يوليو في ما اعتبر سابقة في تاريخ الاتحاد الالماني، ترشيحه ضد الرئيس المنتهية ولايته الذي يؤخذ عليه "التسلط الاداري".وتوجه لفورفيلدر الذي خلف ايجيديوس براون عام 2001، انتقادات شديدة لانه جعل من استقالة مدرب المنتخب رودي فولر بعد امم اوروبا، قضية شخصية.يذكر ان الدولي السابق يورغن كلينسمان حل محل فولر في منصب المدرب.وقال فورفيلدر بعد الانتخابات "اؤيد هذه القيادة المزدوجة ليس عن قناعة وانما لما فيه مصلحة الاتحاد. علينا ان نوحد قوانا وعلى كل منا ان يقدم كفاءاته".من جانبه، قال تسفانتسيغر "انا سعيد جدا بهذا الحل. علينا ان نظهر تضامننا وليس خلافاتنا. نحن الاثنان ملتزمان بهذه الرياضة

قانون العلاقات الشخصية يؤثر في كفاءة العمل في المملكة ويفسد بيئة العمل الإداري في ظل غياب تطوير وتحديث القوانين والأنظمة

اعتبر خبراء ومختصون في علم الإدارة أن البيئة الإدارية في المملكة يؤثر عليها قانون العلاقات الشخصية والتي تحل مكان قوة النظام الذي يقوم على الكفاءة والجدارة والإنجاز، وعدم الصراحة في تقييم الأفراد والإدارات والمشاريع مما يؤدي إلى كثير من الهدر الإداري الكبير، وعدم التمييز بين المُنتِج وغير المُنتِج.
كما توجهوا إلى أن الأنظمة واللوائح تسير في كثير من الأحيان في صالح المتسيبين وغير المنتجين بينما يعاني المنتجون من عدم التقدير مما يضطرهم للبحث عن فرص عمل أخرى خارج المنظمة.
وأكدوا كذلك على أهمية تأهيل البيئة الإدارية للعمل التي هي سر استمرار وتميز الكثير من المشروعات الكبيرة كفاءة بعض المنظمات.
وقال الدكتور ناصر بن إبراهيم آل تويم رئيس مجلس إدارة الجمعية السعودية للإدارة ورئيس جائزة التميز الإداري في إجابة على سؤال "الرياض" هل تختلف بيئتنا الإدارية عن غيرها من البيئات ؟ بأن الإجابة على هذا السؤال هي بنعم ولا. فإذا كان هناك اختلاف فينبغي أن يعزى إلى الدرجة Degree وليس النوع Kind بصفة عامة، فكما هو معروف فإن البيئة الإدارية لأي مجتمع ما هي في الحقيقة إلا امتداد للبناء الاجتماعي والنسيج الثقافي السائد لذلك المجتمع، فهناك علاقة ترابطية وتأثيرية متبادلة بين الإدارة وبين بيئتها وإن كانت الغلبة في كثير من الأحيان لصالح البيئة من حيث تطبع وتؤثر الإدارة في محيطها من حيث البناء التنظيمي والسلوك الإداري.
ويضيف آل تويم أنه بالمقارنة بين بيئتنا الإدارية المحلية بمثيلاتها العربية نجد أن هناك الكثير من القواسم والخصائص المشتركة وإن كان ذلك بأبعاد وأنماط مختلفة، ولذلك فإن هذا التوافق الثقافي والاجتماعي هو ما يجعل الممارسات والظواهر الإدارية في بيئتنا لا تختلف كثيرا عنها في المجتمعات العربية الأخرى، ولعل أبز مظاهر هذا التوافق هو ما نلحظه في مجال سلوكيات وعلاقات العمل البيئية المحيطة سواء على مستوى الأفراد أو المنظمات فاعتبارات القرابة والصداقة والجوار والزمالة تشكل منافذ رئيسية لفهم الكثير من سلوكيات وأداء الأجهزة الحكومية في معظم الدول العربية ففي مثل هذا المناخ العام تتشكل الكثير من القيم العلائقية داخل وعبر المنظمات وبالتالي فإن قانون العلاقة والمعرفة يحل مكان قوة النظام الذي يقوم على الكفاءة والجدارة والإنجاز.
وبين آل تويم بأنه نتيجة لتغلغل منطقة قوة العلاقة "لا قوة" منطق النظام فإن البيئة الإدارية العربية أصبحت عرضة لتفشي المحسوبية والفزعة والمجاملة إلى آخر القائمة، ويمكن في هذا الإشارة إلى العديد من الظواهر السلبية الملحوظة المتوافقة بين البيئتين ولعل من أبزها افتقاد المعاملة الإنسانية للمراجعين، وارتفاع معدلات التغيب والتمارض وعدم تقدير قيمة الوقت والنزعة المركزية للأجهزة والمدراء على حد سواء، بالإضافة إلى الاهتمام الزائد بالشكليات الإجرائية وتفاصيلها والضوابط التنظيمية على حساب الجوهر والمضمون، وتنافي الاتجاهات غير الإنتاجية والإنجاز في الأجهزة البيروقراطية، وعدم الاهتمام بالمال العام، وأخيراً وليس آخراً اتصال الأجهزة الحكومية بهياكل وأنظمة إدارية جامدة لا تتلاءم مع متطلبات العصر المعولم الذي لا يؤمن ولا يقبل بأن الإخفاق يملي التغيير فقط وإنما النجاح يجب أن يقود كذلك إلى التغيير للتأقلم على الظروف المتجددة وبالتالي ضمان استمرار النجاح والتفوق، إن أوجه الشبة بين بيئتنا الإدارية مع غيرها من البيئات العربية لا ينبغي وجود الاختلاف، فالمفارقات تنشأ لمصلحة طبيعية لوجود كثير من المتغيرات التاريخية والجغرافية والسياسية والثقافية وارتباطها بالأجهزة الحكومية.
ويضيف آل تويم بأن أبرز المفارقات تتمثل في تأثير الإرث الاستعماري على بعض الهياكل والأنظمة ببعض القطاعات والتي فيها أحزاب سياسية نافذة، وكذلك تباين التنظيمات الإقليمية والمحلية، واختلاف درجة الاستقرار والاندماج السياسي إلى غير ذلك من التحديات التي لا صلة لها بالنواحي المناخية والجغرافية والاجتماعية ومدى توافر الثروات المادية والتي لا يمكن إغفال أهميتها في بناء وتحديث البنى الأساسية للبيئة الإدارية.
ومن جهته أعتبر الدكتور محمد صالح العويد مستشار غرفة الرياض لكلية الأعمال أن البيئة الإدارية المحلية يشوبها مجموعة من السلبيات مثل المجاملة على حساب العمل وعدم الصراحة في تقييم الأفراد والإدارات والمشاريع مما يؤدي إلى كثير من الهدر الإداري الكبير وسوء استغلال للمصادر المتاحة وتفويت لكثير من الفرص، وعدم التمييز بين المنتج وغير المنتج بل أن الأنظمة واللوائح تسير في كثير من الأحيان في صالح المتسيبين وغير المنتجين بينما يعاني المنتجون من عدم التقدير مما يضطرهم للبحث عن فرص أخرى خارج المنظمة.
وأضاف العويد بأن من السلبيات الأخرى أيضاً غياب العمل المؤسسي المدروس وظهور التسلط الإداري (وهذا فيه مخالفة للقاعدة) فالقرارات الإستراتيجية الرئيسية تتخذ بصورة فردية مرتجلة وأما الإجراءات الروتينية المكررة فتحتاج إلى سلسلة طويلة من الدراسات وإعادة النظر، إضافة إلى غياب التخطيط الإستراتيجي وتحديد الأهداف المرحلية بدقة، وعدم وجود الإدارة الفاعلة للمشاريع والبرامج فالمهمة تنتهي غالبا عند تدشين أو إعلان البدء بالمشروع، ويوجد الكثير من المشاريع التي لم تكتمل ولم تبلغ نسبة الإنجاز الفعلي بها 01%.
كما أشار العويد بأن هناك إهمالاً لدور إدارة الموارد البشرية في جهات كثيرة في القطاع باختيار أحسن الموظفين وتدربيهم وتقويمهم وتطوير مهاراتهم والاحتفاظ بالمميزين منهم، ومن السلبيات الأخرى أيضاً الاعتماد على الكوادر الأجنبية في تأدية كثير من المهام الرئيسية.
وعن عناصر النجاح المطلوب توافرها في القطاعين العام أو الخاص قال سعيد بن أحمد الكربي عضو جمعية الإدارة أن البيئة الإدارية السليمة هي أحد أهم عناصر نجاح أي عمل فمتى ما توافرت البيئة المناسبة كان النجاح حليف العمل (وهنا لابد من التمييز بين بيئة العمل وأسلوب العمل على الرغم من ترابطهم) فمن هنا تكمن أهمية تأهيل البيئة الإدارية للعمل واقصد العمل الجماعي الذي هو سر استمرار وتميز الكثير من المشروعات الكبيرة، ويشمل التأهيل على سبيل المثال لا الحصر منع ازدواجية السلطة ففي كثير من الأحيان يكون للموظف مديران احدهما رئيسه المباشر والآخر مدير الإدارة ويصبح الموظف تحت ضغط وتشتت القرارات فهذا له توجه وذاك له رأي آخر مما يؤدي إلى فقدان التركيز وعدم وضوح الأهداف لدى الموظف.
وأضاف الكربي بأنه يجب أن يتم توزيع المهام والصلاحيات وإعطاء كل موظف صلاحيات تساعده وتدعمه في انجاز عمله ولابد من الموازنة بين المركزية واللامركزية في اتخاذ القرارات لتتضاءل الفروق والحواجز بين الرؤساء والمرؤوسين ويحس كل عضو بأنه يساهم في القيادة واتخاذ القرار، بالإضافة إلى الاعتماد على التكنولوجيا بتنفيذ المهام الإدارية لسرعة الاتصال والتواصل والتقليل من استخدام الورق بالإضافة إلى التركيز على استخدام النماذج لتسهيل وانسيابية العمل، كما أن الوضوح شيء هام في تنظيم حركة العمل وخطواته وإجراءاته ويساعد في خلق بيئة إدارية ممتازة فالنتيجة بالتأكيد سوف تكون مرضية إذا ما اجتمع للعاملين وضوح الأهداف وإجراءات وخطوات العمل.
كما أشار الكربي إلى أنه يجب أن يكون هناك تحديث وتطوير للأنظمة والتفسير الدقيق لها وهنا لا اقصد التغير المستمر فهذا سوف يكون له اثر ضار على بيئة العمل ولكن لابد أن لا تكون الأنظمة والإجراءات جامدة أثرية، كما انه لابد من تطبيق النظام على الجميع وعدم وجود استثناءات أو تحايل وللأسف في عدد ليس بالقليل من المنشآت أصبح الاستثناء هو القاعدة، فيجب أن يوجد العدل بحيث يقل الفارق بين الأجور في السلم الوظيفي للدرجة الواحدة وربط الأجر بالانتاجيه.
وأكد الكربي بأنه للأسف يوجد لدينا فجوة كبيرة بين المأمول والواقع فالأنظمة والإجراءات والأهداف غير واضحة والأسئلة كثيرة والتباين في الإجابات موجود وتكثر التأويلات والتفسيرات وكذلك تسيير وتكييف الأنظمة والإجراءات لتنسجم مع ما يريده بعض المدراء لأغراضهم الشخصية مما يسبب الإحباط والقهر للموظفين ومحصلة ذلك هو في ظهور المشاكل والاعتراضات على السطح، وإضافة إلى مركزية القرار وحكر الصلاحيات في شخص المدير فلابد من مرور كل القرارات من تحت قلمه ولابد من الرجوع له في الصغيرة قبل الكبيرة ومن لم يتماشي مع هذا المنهج فهو موظف متمرد وسيتعرض للتوبيخ واللوم، وأيضاً في ظل عدم وضوح واجبات ومسؤوليات كل موظف غالباً ما يجند هذا المدير بعض العاملين لخدمته بعيدا عن واجبات العمل بل لخدمته الشخصية، ولا أنسى المحسوبية فكل مدير أو صاحب قرار يقرب أقاربه منه ويجعلهم من حوله ويستمد قوته منهم ويصبح العمل أحزاب وهذا بدوره يعمل على إفساد بيئة العمل والجو العام.

بقاء الإدارة وتدمير رأس المال

إحدى القواعد الاقتصادية الأساسية هي التمييز بين رأس المال والإدارة، إذ أنه من المفترض أن يبقى رأس المال (الذي هو الأساس) ويشكل القوة والهدف أما الإدارة فإنها يمكن أن تتغير وباستمرار، كما أنها قابلة للتطور حسب حاجات رأس المال وضروراته. والحقيقة أن هذه القاعدة غالبا ما تصطدم بذهنية الإداريين لدينا التي ترى أن الإدارة هي الأساس وهي التي يجب أن تبقى حتى لو أدى ذلك إلى تبديد رأس المال، فهؤلا "فوق" رأس المال وأبقى منه. فنحن نتصور أن المؤسسات يجب أن تكون هي الأساس وهي التي يجب أن تبقى أما من يديرها فهو من يتغير ويتطور، إلا أنه على مستوى الممارسة الأمر مختلف فمن يدير هذه المؤسسات يضع نفسه في المقدمة وبعد ذلك يأتي الطوفان، وعندما تتعارض مصالحه الشخصية مع مصلحة المؤسسة فإن مصلحته تأتي في المرتبة الأولى. هذه العقلية الإدارية التي تقدم الفرع على الأصل ترى أن المكان الذي توجد فيه هو مجرد فرصة يجب أن تستغل لا "مسؤولية" يجب أن تؤدى وبالتالي طالما أن مصلحة المؤسسة لاتتعارض مع المصلحة الشخصية فيمكن أن يكون هناك انسجام بين الادارة و"رأس المال" وفي حالة الاختلاف فليذهب رأس المال للجحيم ولتذهب المؤسسة إلى المجهول طالما أن هذا سيحفظ رأس الإدارة. العقلية الإدارية هنا لاتفرق بين ما للمؤسسة وما للأشخاص، وترى أنها تملك المؤسسة ومن فيها طالما أنها تديرها كما أنها تفصل كل قراراتها حسب الاشخاص الذين يعملون في المؤسسة (ومواقفهم منهم) لاحسب رؤية واضحة ومقررة مسبقا. هذه الظاهرة متفشية لدينا بشكل يثير الغرابة حتى أن الشعور بملكية المؤسسة لمن يديرها أصبح جزءا من الثقافة المجتمعية فعندما يقوم مسؤول بأداء واجبه يظهر علينا وكأنه أسدى لنا خدمة جليلة يجب أن نشعر معها بالامتنان وعندما نطلب من آخر أن يقوم بعمله فنحن بذلك "نهينه" لأنه يعرف أكثر وهو من يقرر متى ينجز العمل ولا يحق لأحد أن يحاسبه. لقد تشكلت "ذهنية الامتلاك" لدى إداريينا إلى درجة أنه اختلط لديهم ما يملكونه فعلا وما يملكه الناس وبالتالي أصبح وجودهم أهم من وجود الإدارة نفسها ومن رأس المال نفسه.
الجمود، وعدم التطور يبدآن من ثقافة الملكية، فعندما تشعر أنك تمتلك الشيء فمن الصعب أن تسمح لأحد أن يناقشك فيما تملكه فضلا أن تسمح له أن ينتقدك، وبالتالي فلن تسمع إلا ما يرضيك وقد تصاب بصدمة كبيرة عندما يقف أمامك أحد ما ليعترض على ما تقول أو يوجه لك لوما على عمل قمت به كان في غير محله. سوف تأخذك "العزة بالإثم" وربما تثور وتغضب، لأنك "تملك" أو هكذا تعتقد، فكيف لأحد أن يسائلك فيما تملك وكيف يجرؤ هذا الأحد على الوقوف أمام إرادتك ويحاسبك عليها. هذه الذهنية التي تنحاز إلى "الفرعنة" التي تؤمن بمبدأ "لا أريكم إلا ما أرى" استمرأت الاعتقاد بملكيتها ما تملك وبالتالي تحولت مشاعرها واعتقاداتها إلى "نرجسية" مطلقة تهتز بشدة عندما يخدشها أحد فكيف تؤمنون وهو لم يأذن لكم، فحتى الإيمان يحتاج إلى "إذن" عند هؤلاء النرجسيين الذين تشكلت ثقافتهم الإدارية على "الامتلاك" المطلق حتى للآراء ووجهات النظر، فلا صوت يعلو فوق صوتهم ولا رأي له قيمة سوى رأيهم. إنها ثقافة "الموت البطيء" الذي يسري في الجسد دون أن نشعر به، ثقافة تجمد الحركة وتسكنها. الأمر المحزن أن هؤلاء يجرون مؤسساتهم إلى الانهيار دون أن يشعروا ويصدمون بشدة عندما يقول لهم أحد ذلك لأنهم يعتقدون أنهم "مصلحون".
هذه الثقافة تنبع دائما من "الخوف" من المنافس من المنازع على السلطة، فالرأي الآخر المختلف هنا يمثل لهؤلاء "منافسة ونزاعا على السلطة"، فهم يرجعون دائما إلى ثقافة "الامتلاك" التي تجعلهم يرتجفون غضبا عندما يظهر من يقول لهم "لا"، لأنهم يعتبرون هذه "اللا" تحديا سافرا لسلطاتهم المطلقة التي اكتسبوها بأوهامهم. غياب المحاسبة يعلم الانسان على "التسلط" والانسان بطبعه يتلذذ بالسلطة ويسعى لها وعندما تكون الطرق ميسرة له للانفراد بها فلن يتردد أبدا. الثقافة الادارية تمثل لهم صراعا ليس من أجل خدمة الناس بل من أجل الانفراد بالسلطة ولعل هذا يعبر بشكل أو بآخر عن خلل في ثقافة "المحاسبة" التي يبدو أنها بطيئة وغير فعالة وأنا شخصيا أعزوها إلى مبدأ "الثقة" التي عادة ما توضع في من يدير ويتوقع منه أن يقوم بواجباته حسب هذا المبدأ بينما تغلبه طبيعته الانسانية ويبدأ في مشوار "التملك المطلق" ليمارس نرجسية ما أريكم إلا ما أرى. هذه النماذج الإدارية التي تنتشر بيننا أصبحت لاتعي أن الإدارة متغيرة أو ربما هي لاتريد أن تتذكر هذا الأمر مؤقتا كي تعيش وهم "الملكية المطلقة" وتستمتع بها لأن المؤسسة نفسها ليست مهمة بقدر أهمية متعة "النرجسية" فبعد مغادرتهم للمؤسسة فليهدم المعبد على رأس الجميع ولا يهم حجم "الخراب" الذي سيتركونه طالما أنه لن يقف أحد ويحاسبهم. وليدمر رأس المال (الذي يفترض أنه مركز القوة الذي يجدد الحياة ويصنع إدارات جديدة حسب الظروف والضرورات) طالما أن رؤوسهم باقية ومستمرة فهم "رأس المال".
مدمرو "رأس المال" لايفقهون في معنى التغيير بل ويمقتون هذه الكلمة "المرعبة" التي تعني زعزعتهم عن أماكنهم، أو هكذا يعتقدون/ بينما هي التي تضمن لهم الاستمرار فالتغيير يعني التفاعل مع الجديد يعني "الحياة" التي يقابلها الموت والسكون الذي يحاولون صناعته بنرجسيتهم وأوهام التملك لديهم. التغيير يعني الانفتاح على الآخر والإنصات له، لا العمل باتجاه واحد وبطريقة واحدة وبأسلوب واحد، غالبا أسلوب الرأس النرجسي المعجب بنفسه الذي يعتقد أنه هو من يفهم فقط وأن الله أعطاه مفاتيح الحكمة كلها حتى أنه لم يبق أي مفتاح لأحد. التغيير الذي يرعب هؤلاء هو مفتاح النجاح لأي مؤسسة وفي اعتقادي أن التغييرات الأخيرة التي أحدثها خادم الحرمين حفظه الله هي صدمة توقظ من له قلب "وألقى السمع وهو شهيد" لأنها تصحي "السابتين" من أحلامهم النرجسية وتؤكد أنه سيكون هناك حساب وعقاب وأن الأمر ليس متروكا وأن الأصل هي "المؤسسة" و"رأس المال" أما من يدير فهو متغير مهما أوغل في نرجسيته.

دوام عمداء الكليات ورؤساء الأقسام في جامعة الملك سعود

الذين يشغلون مناصب إدارية في الجامعة كعمداء الكليات ووكلائهم ورؤساء الأقسام هم في الغالب أساتذة أكاديميون متخصصون في حقول علمية دقيقة، يكلّفون بالقيام بتلك المهام الإدارية لفترات محدودة في الغالب ولفترات غير محدودة في حالات نادرة.
والحقيقة أن هؤلاء الأساتذة الأفاضل معدّون إعدادًا علميًا في تخصصاتهم لكي يخدموا الجامعة بعلمهم وخبرتهم التي اكتسبوها في تخصصاتهم الدقيقة وأفنوا فيها شطرًا من عمرهم بالبحث والدراسة. ومن المفيد أن تسند إليهم بعض الأعباء الإدارية التي تهيئ للجامعة الاستفادة من خبرتهم ومعرفتهم، ولكن الأعمال الإدارية المتلاحقة وخاصة إذا زادت الخدمة الإدارية عن سنتين فإنها تختطفهم من تخصصاتهم وربما تبعدهم عن اهتماماتهم البحثية وتجعلهم تحت وطأة الروتين الإداري اليومي.
وبقدر ما تكسب الجامعة كفاءة إدارية جيدة في حال كون العميد أو رئيس القسم متميزًا، فإنها مع ذلك تخسر كفاءة أكاديمية علمية متخصصة في مجالها. أما الذين يحرصون على تلك المناصب ويكاد أحدهم يموت لو لم يرشح أو لم يمدد له، فهؤلاء يفهمون دورهم فقط من خلال التسلط والتحكّم في القرارات التي يملكونها. ولكن الجميل في الأمر أن هؤلاء قلة يتلاشون مع مرور الزمن، أما الأغلبية فهم العاملون الجادون الذين لايبحثون عن التكسب ولا التسلط.
وبمتابعة جدول أعمال بعض العمداء ورؤساء الأقسام اليومية، نجدها حافلة بالعمل الذي قد لايسعه دوام يوم كامل، ولكن بعض تلك الأعمال روتينية أو بيروقراطية ويمكن أن يؤديها شخص آخر أو ربما لاضرورة لها في الأصل. وبمعرفتي ببعض الأساتذة الكرام من العمداء وبجلوسي عند بعض رؤساء الأقسام لاحظت أن جزءًا ليس بسيطًا من وقتهم يفنى في توقيعات ربما لاداعي لها، أو في تعبئة بيانات موجودة أو التأشير على فورمات تسجيل الطلاب وغيرها من الأعباء التي يمكن أن تؤدّى دون الحاجة لتوقيع العميد أو رئيس القسم.
على سبيل المثال، كشف الدرجات الذي يعبأ من أستاذ المقرر، لابد أن يوقّع على كل صفحة فيه رئيس القسم، وبالمثل يفعل عميد الكلية، ثم مدخل البيانات في الكمبيوتر. في حين أنه يمكن الاستغناء عن هذه السلسلة من الأعباء بأن يُدخل مدرس المقرر الدرجات مباشرة في الكمبيوتر، وهو ما كنت أتّبعه حينما كنت مدرسًا لبعض المقررات في جامعة إنديانا. وإدخال مدرس المقرر الدرجات مباشرة أدعى للدقة ويقضي على إجراءات ليس لها أهمية. أعرف أن أحد رؤساء الأقسام الأفاضل وهو الدكتور صالح معيض الغامدي اضطر للبقاء في القسم لتوقيع النتائج حرصًا منه على إنجاز العمل في وقته رغم ما يمر به من عزاء بسبب وفاة شقيقه رحمه الله، لأن الدرجات لن ينظر فيها إلا بعد توقيع رئيس القسم ثم العميد.
وحينما تتحدث مع بعض الرؤساء والعمداء السابقين، تجدهم يشعرون بتقصيرهم في المجال البحثي في تخصصاتهم بسبب أن جل وقتهم قد ذهب في الإجراءات الإدارية التي ربما لايحتاج أكثرها إلا إلى موظف مدرّب.
ومن هنا فإنه يمكن أن نستفيد من خبرة الأساتذة الأكاديميين ومن علمهم في مجال الإدارة دون أن نخسر عطاءهم البحثي، بمثل ما هو متّبع في عدد من الجامعات العالمية المتميّزة. فالعميد ورئيس القسم لا ينبغي أن يداوم كالموظفين، بل يحضر في أيام محددة وفي ساعات معروفة. وهذا الجدول يعرفه السكرتير ويُجدول أعمال العميد أو الرئيس ويحدد مقابلات الناس بناء على أوقات حضوره، على أن تكون للأمور التي لا يبتّ فيها سواه. أما الإجراءات الإدارية فيجب أن يقلل منها عن طريق استخدام الإنترنت والإيميل ويتولاها السكرتير أو أعضاء اللجان المتخصصة.
فالعمداء ورؤساء الأقسام في الجامعات التي عرفتها في أمريكا يدرّسون موادهم التخصصية، ويحضرون المؤتمرات ويشاركون في أوراق البحث، وفي الوقت نفسه يداومون (أو يخدمون) في مكاتبهم الإدارية يومين في الأسبوع أو يومًا ونصف فقط. وبهذا يبقى عضو هيئة التدريس على اتصال بتخصصه وبأبحاثه وبطلابه دون أن ينغمس في إجراءات ورقية روتينية لا نهاية لها. ويبقى منصب العميد ورئيس القسم مهمة إدارية لتيسير الإجراءات وتسهيلها على اعتبار أن صلاحية أغلب الإجراءات الإدارية موزعة، وبهذا لا ينظر إلى الرئيس أو العميد على أنه سلطة مطلقة لأن التسلط لا يتناسب مع العمل الأكاديمي ولا يليق بالجهات العلمية، وإنما يقتصر دوره على إعداد التصوّرات الكليّة للعمل وبناء الخطط العلمية واقتراح البرامج التطويرية وتشجيع الباحثين ورسم المشروعات الكبرى للنهوض بقسمه أو كليته، وليس فقط إهدار وقته في التأشير على النماذج والتوقيع على الخطابات.
هذا اقتراح يهدف إلى الاستفادة من كل كادر متميز في جامعة الملك سعود وفي غيرها من الجامعات، وقد خصصت هذه الجامعة لأنها الأقدر من سواها - في ظل إدارتها الحالية - على الأخذ بالمقترحات المفيدة التي تتماشى مع توجّهات التطوير والنهضة التي تشهدها الجامعة.